1

Hva skal til for å skape effektive ledermøter ?

(….og som gjelder for de fleste andre typer møter du går i)

Førsteamanuensis Henning Bang, PhD Psykologisk institutt, UiO

henning.bang@psykologi.uio.no

2

Utgangspunkt

Det er utfordrende å få til effektive ledermøter

3

“The best meeting is a group of three, with one person sick and another out of town”

4

LEDER : ”I ledermøtene er 1/3 av deltakerne aktive og resten tause. Enkelte av avdelingslederne prater i telefonen i møtet. En har med seg pc og noen sender tekstmeldinger. Noen avdelingsledere melder ikke fra dersom de er forhindret fra å møte. Halvparten møter presis og noen ankommer i løpet av første kvarteret. Dette er ofte de samme. Noen ganger forlater enkelte avdelingsledere møtet før tiden og ofte overskrides møtetiden med 5-15 min. “

5

Hvor mange % av tiden oppleves som

uproduktiv i ledermøter i Norge?

6

Uproduktiv

Produktiv

40%

40

60%

Bang & Øverland, 2009

7

Men det er håp….

8

…hvis dere er villige til å jobbe bevisst med et knippe faktorer

9

…som jeg skal lære dere i løpet av de neste 45 minuttene

10

Se på ethvert møte som en

produksjonsarena

hvor det skal skapes merverdi for organisasjonen

11

Et møte skaper merverdi når

A. Resultatene som oppnås er i tråd med hva som er formålet med møtet B. Møtedeltakernes evne til å samarbeide forbedres i løpet av møtet C. Møtedeltakerne opplever at de har fått noe igjen for å være med i møtet

Hackman, 2002

Utfordringen

Hvordan legge til rette for møter hvor man oppnår målet med møtet, det utvikles gode samarbeidsrelasjoner og hvor det føles meningsfylt og utviklende å delta?

13

Fire kritiske kommunikasjonsutfordringer

i ledermøtet

(Bang, 2008, 2009; Bang, Fuglesang, Ovesen & Eilertsen, 2010; Bang & Midelfart, 2010; Bang & Øverland, 2009)

14

1. Vet medlemmene hva de til enhver tid skal ”produsere” når en sak presenteres i ledermøtet?

…eller er det ofte uklart hva oppdraget eller bestillingen er?

15

Bang et al, 2010

16

Derfor: Klargjør bestillingen

Sørg for å formidle en klar og tydelig bestilling til ledermøtet når du legger frem en sak

- hva er problemstillingen eller spørsmålene det skal fokuseres på?

- hva skal deltakerne ”produsere” i saken?

...og be om en klargjøring hvis du opplever bestillingen som utydelig

17

2. Holder deltakerne seg fokusert til saken og bestillingen når de tar ordet under møtet?

…eller er det mye avsporinger, egne kjepphester og andre ting man ender opp med å bruke tid på?

18 Bang et al, 2010

19

Derfor: Fokuser kommunikasjonen din

Tenk:

Hva er «leveransen» vi skal produsere i dette møtet?

Hvordan kan mitt innlegg bidra til at vi leverer i henhold til bestillingen?

Hvordan må jeg uttrykke meg for å bidra til at samarbeidsrelasjonene våre bedres, og at vi alle får noe igjen for møtet?

Pass på at du holder deg fokusert til saken og bestillingen når du tar ordet under ledermøtet.

20

Fire ulike diskusjonsforløp

1. Overfokusert 2. Avsporet I 3. Avsporet II 4. Adekvat fokusert

Bang, 2009

21

som gjør at vi greier å utnytte våre ulike perspektiver og ender opp med en best mulig

løsning på sakene vi behandler?

3. Hvordan kan vi diskutere sakene på en måte

22

DIALOG vs.

Seriemonologer Debatt

Amason, 2006; Edmondson & Smith, 2006; Elinor & Gerard, 1998; Eisenhardt, Kahwajy & Bourgeois, 2000; Isaacs, 1998; Jehn, 1995, 1999; Johnson, Johnson & Tjosvold, 2000; Schein, 1993; Senge, 1990; Simons & Peterson, 1996; Svare, 2006

Mulig løsning:

23

A. NYSGJERRIG LÆREHOLDNING Ingen av oss vet nok om saken, så vi trenger hverandres perspektiver for å fatte en god beslutning. Derfor blir jeg nysgjerrig når noen mener noe annet enn meg i møtet.

24

B. ÅPEN OG RESPEKTFULL KOMMUNIKASJON

Jeg sier åpent og tydelig fra om hva jeg mener, hva jeg er enig og uenig i, og jeg gjør det på en måte som viser at jeg opplever den andre som en verdig meningsytrer.

25

C. UTFORSKE HVERANDRES SYN Jeg stiller spørsmål og utforsker hva andre mener - særlig når de sier noen jeg ikke forstår, synes er dumt eller er uenig i – slik at jeg er sikker på at jeg har forstått hva de mener.

26

D. BYGGE PÅ HVERANDRE Jeg lytter til hva andre sier og prøver å bygge videre på eller integrere meningene deres i eget syn.

Nysgjerrig læreholdning

Åpen og respektfull

kommunikasjon

Utforske hverandres syn

Bygge på hverandre

Dialog

Bang & Midelfart, 2010; Nygårdsvik, in press; Svare, 2006

28

Sammenhengen mellom dialog og teameffektivitet i 75 norske ledergrupper

Bang & Midelfart, 2010

Å oppdage feil og kloke grep man gjør under møtet, og i tillegg

korrigere feilene og utnytte de kloke grepene

Bang & Midelfart, 2012

Å være en lærende gruppe = å være selvkorrigerende

Skap læringsarenaer…

…og gjør det legitimt å kommentere på kommunikasjonen

underveis i ledermøtet

32

Klar bestilling

Fokusert kommunikasjon

Dialog

Har medlemmene en klar oppfatning av hva man ønsker å

oppnå når en sak tas opp i møtet?

Holder man seg til saken når den diskuteres

i møtet?

Sier medlemmene fra hvis de opplever målet for møtet som utydelig, eller at en

eller flere sporer av fra saken?

Samtaler man på en måte som gjør at medlemmenes ulike synspunkter kommer

fram, blir lyttet til og bygget på ?

Å være selvkorrigerende

Blir saken tilført merverdi?

Blir relasjonene tilført merverdi?

Blir medlemmene tilført merverdi?

Effektive ledermøter

Tilfredshet Relasjonskvalitet

Saksresultater

En modell for teameffektivitet i møter

Bang, 2010

Lykke til!