Post on 02-Jan-2016
00Front matters.indd ii00Front matters.indd ii 13/2/09 12:58:2913/2/09 12:58:29
Gestindel talento
humano
00Front matters.indd i00Front matters.indd i 13/2/09 12:58:2613/2/09 12:58:26
00Front matters.indd ii00Front matters.indd ii 13/2/09 12:58:2913/2/09 12:58:29
Gestindel talento
humanoTercera edicin
Idalberto Chiavenato
Revisin tcnica
Martha Patricia Guzmn BritoInstituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey
Campus Ciudad de MxicoDepartamento Acadmico de Administracin
Jos Luis Rodrguez TepezanoUniversidad Nacional Autnoma de MxicoFacultad de Contadura y Administracin
MXICO BOGOT BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALA LISBOA MADRID NUEVA YORK SAN JUAN SANTIAGO
AUCKLAND LONDRES MILN MONTREAL NUEVA DELHISAN FRANCISCO SINGAPUR SAN LUIS SIDNEY TORONTO
00Front matters.indd iii00Front matters.indd iii 13/2/09 12:58:2913/2/09 12:58:29
Director Higher Education: Miguel ngel Toledo CastellanosDirector editorial: Ricardo A. del Bosque AlaynEditor sponsor: Jess Mares ChacnCoordinadora editorial: Marcela Rocha MartnezEditores de desarrollo: Rosalba Michaca Fandio y Edmundo Carlos Ziga GutirrezSupervisor de produccin: Zeferino Garca Garca
Traduccin: Pilar Mascar Sacristn
GESTIN DEL TALENTO HUMANOTercera edicin
Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra,por cualquier medio, sin la autorizacin escrita del editor.
DERECHOS RESERVADOS 2009, respecto de la segunda edicin en espaol porMcGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc.,
Prolongacin Paseo de la Reforma 1015, Torre A,Pisos 16 y 17, Colonia Desarrollo Santa Fe, Delegacin lvaro ObregnC.P. 01376, Mxico, D. F.Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Nm. 736
ISBN 978-970-10-7340-7(ISBN 978-958-41-0288-1 edicin anterior)
Traducido de la tercera edicin de la obra Gestao de Pessoas, de Idalberto Chiavenato 2008 byElsevier Editora Ltda. ISBN 978-85-352-2512-9. Todos os direitos reservados.
0123456789 08765432109
Impreso en Mxico Printed in Mexico
00Front matters.indd iv00Front matters.indd iv 13/2/09 12:58:3013/2/09 12:58:30
Al pequeo y muy valeroso equipo que ha enriquecido mi vida:mi querida esposa Rita,
mis hijos Luciana, Ricardo y Rinaldo,mis nietos Daniela, Camila, Lucas y Pedro;
ellos son mi familia, mi refugio, mi nicho y mi mundo encantado.Dedico este libro, con inmenso amor y cario, a todos ellos.
00Front matters.indd v00Front matters.indd v 13/2/09 12:58:3113/2/09 12:58:31
00Front matters.indd vi00Front matters.indd vi 13/2/09 12:58:3213/2/09 12:58:32
La administracin de recursos humanos en un ambiente dinmico y competitivo vii
PREFACIO
Hablar de administracin de las personas es hablar de gente, de mente, de inteligencia, de vitalidad, de accin y de proaccin. La administracin de las personas es una de las reas que ha sufrido ms cambios y transformaciones en aos recientes. stos no slo han tocado sus aspectos tangibles y concretos sino, sobre todo, han modifi cado los conceptuales e intangibles. La visin del rea que se tiene hoy es enteramente diferente de la que tena su confi guracin tradicional, cuando se llamaba Administracin de Recursos Humanos (ARH). Muchas cosas han cambiado. El objetivo central de este libro es presentar las nuevas caractersticas y el nuevo perfi l de este gratifi cante campo de actividad. La administracin de las personas ha llevado a que las organizaciones exitosas alcancen la excelencia y ha aportado el capital intelectual que representa, ms que cualquier otra cosa, la importancia del factor humano en plena era de la informacin.
Con la globalizacin de los negocios, el desarrollo tecnolgico, el fuerte impacto del cam-bio y el intenso movimiento en busca de la calidad y la productividad en la mayora de las organizaciones, surge una elocuente prueba de que la gran diferencia y la principal ventaja competitiva de las empresas provienen de las personas que trabajan en ellas. Las personas son las que conservan el statu quo existente, y son las que generan y fortalecen la innovacin y lo que ser. Ellas son las que producen, venden, sirven al cliente, toman decisiones, lideran, motivan, comunican, supervisan, administran y dirigen los negocios de las empresas. Tambin dirigen a otras personas, porque no puede haber organizaciones sin personas. En el fondo, las organizaciones son conjuntos de personas. Al hablar de ellas, es ineludible referirse a las perso-nas que son quienes las representan, les dan vida y les imprimen una personalidad propia. La forma en que las personas se comportan, deciden, actan, trabajan, desempean y mejoran sus actividades, atienden a los clientes y realizan los negocios de las empresas tiene dimensiones muy variadas. Gran parte de esta variacin depende, adems, de las polticas y las directrices de las organizaciones que establecen cmo lidiar con las personas en sus actividades.
Hasta hace poco, en muchas organizaciones se hablaba de relaciones industriales, con una visin burocratizada que vena de fi nales de la Revolucin Industrial, la cual tuvo su auge en la dcada de 1950. En otras organizaciones se habla de administracin de recursos humanos, con una visin ms dinmica y que predomin hasta 1990. En algunas organizaciones ms sofi sticadas, ahora se habla de administracin de las personas, con un enfoque que propende a individualizar a las personas y a verlas como seres humanos dotados de habilidades y capaci-
00Front matters.indd vii00Front matters.indd vii 13/2/09 12:58:3213/2/09 12:58:32
dades intelectuales. Sin embargo, la tendencia actual va ms all y hoy se habla de administrar con las personas; es decir, de una administracin que se refi ere a la organizacin y tambin a sus colaboradores y asociados internos, que son quienes ms entienden de ella, de sus negocios y de su futuro. Se trata de una nueva visin de las personas, ya no como un recurso de la orga-nizacin, como objetos serviles o simples sujetos pasivos del proceso, sino fundamentalmente como sujetos activos que toman decisiones, emprenden acciones, crean innovaciones y agre-gan valor a las organizaciones. Es ms, la persona es vista como un agente proactivo, dotado de visin propia y, sobre todo, de inteligencia, que es la mayor de las habilidades humanas, la ms avanzada y sofi sticada. El enfoque de este libro se enmarca dentro de esa nueva visin. En esta transicin, utilizaremos el nombre de administracin de personas para referirnos a las nuevas tendencias que est registrando la administracin de los recursos humanos.
IDALBERTO CHIAVENATO
viii Prefacio
00Front matters.indd viii00Front matters.indd viii 13/2/09 12:58:3213/2/09 12:58:32
La administracin de recursos humanos en un ambiente dinmico y competitivo ix
Este libro fue creado con la intencin de que fuera el mejor texto disponible sobre la adminis-tracin de personas, ofreciendo al lector informacin actualizada y realista sobre los conceptosms modernos sobre el tema, as como sus aplicaciones y algunas investigaciones. Las sugeren-cias e ideas de mi esposa Rita fueron decisivas para poder presentar al lector una idea que capte lo ms reciente de la administracin de personas. Adems, trabajamos juntos para transfor-mar todas esas sugerencias e ideas en una presentacin fi nal.
El libro presenta una parte de texto (que implica leer y escuchar) y una parte de grfi cos (que implica ver y sentir) para su mejor aprovechamiento didctico. La parte de texto presenta con-ceptos y explicaciones de forma simple y fcil de comprender. La parte de grfi cos presenta vietas con diferentes iconos y pretende ilustrar, con ejemplos reales y casos prcticos, los conceptos y las explicaciones que se desarrollan en el texto. Los diferentes iconos y vietas de la parte de grfi cos tienen los signifi cados siguientes:
Objetivos de aprendizaje
Cada captulo empieza con una defi nicin de los objetivos del aprendizaje, los cuales sirven de base para evaluar lo aprendido en cada captulo. En la prctica, se trata de una forma de lectura por resultados fundada en la administracin por objetivos.
Lo que ver a continuacin
Al principio de cada captulo se presenta una defi nicin del contenido y de los principales te-mas que se abordarn con el propsito de brindar al lector una visin anticipada de los asuntos que se tratarn.
C A S O I N T R O D U C T O R I O
Cada captulo inicia con un caso introductorio, relacionado con el contenido del texto, que tiene
por objeto presentar un ejemplo prctico al lector.
CMO UTILIZAR ESTE LIBRO
00Front matters.indd ix00Front matters.indd ix 13/2/09 12:58:3313/2/09 12:58:33
V O LVA M O S A L C A S O I N T R O D U C T O R I O
A lo largo del desarrollo del texto se vuelve a considerar el caso introductorio varias veces, en la
medida que el texto involucre aspectos relacionados con el caso.
L A A R H H O Y E N D A
Cada captulo presenta ejemplos y prcticas de empresas nacionales y extranjeras que tienen
por objeto fi jar mejor los conceptos. Esta vieta se refi ere a los conceptos que presenta el texto,
aplicados a la realidad prctica de las organizaciones.
E VA L U A C I N C R T I C AA lo largo de cada captulo se presentan varios momentos de refl exin y anlisis crtico del conte-
nido que se desarrolla en el texto. Esto despierta el sentido crtico del lector.
C A S O D E A P O Y OAdems del caso introductorio, cada captulo presenta casos de apoyo para una discusin concre-
ta del contenido que se ha presentado en el texto.
N O TA S
En cada captulo se presentan algunas notas o sugerencias para poner en prctica el contenido
del texto.
C A S O PA R A D I S C U S I N
Al fi nal de cada captulo se presenta un caso para discusin, el cual implica una visin amplia del
tema tratado y preguntas para comprobar la aplicacin del texto.
Resumen del captulo
Al fi nal de cada captulo se presenta un resumen condensado del mismo.
Ejercicios
Al fi nal de cada captulo se presentan algunas preguntas que constituyen ejercicios prcticos para comprobar el aprendizaje.
Paseo por internet
Al fi nal de cada captulo se presenta una lista de direcciones interesantes.
Referencias bibliogrfi cas
Al fi nal de cada captulo aparecen las referencias bibliogrfi cas a libros y revistas relacionados con el campo.
x Cmo utilizar este libro
00Front matters.indd x00Front matters.indd x 13/2/09 12:58:3313/2/09 12:58:33
La administracin de recursos humanos en un ambiente dinmico y competitivo xi
PA R T E I L o s n u e v o s d e s a f o s d e l a a d m i n i s t r a c i nd e r e c u r s o s h u m a n o s 1Captulo 1 Introduccin a la administracin moderna
de personas 3
Captulo 2 La administracin de recursos humanos en unambiente dinmico y competitivo 33
Captulo 3 Planifi cacin estratgica de recursos humanos 63
PA R T E I I I n c o r p o r a r a l a s p e r s o n a s 1 0 1Captulo 4 Reclutamiento de personal 105Captulo 5 Seleccin de personal 135
PA R T E I I I C o l o c a c i n d e l a s p e r s o n a s 1 7 1Captulo 6 Orientacin de las personas 175Captulo 7 Modelado del trabajo 201Captulo 8 Evaluacin del desempeo 243
PA R T E I V R e c o m p e n s a r a l a s p e r s o n a s 2 7 7Captulo 9 Remuneracin 281Captulo 10 Programas de incentivos 315Captulo 11 Prestaciones y servicios 343
PA R T E V D e s a r r o l l o d e l a s p e r s o n a s 3 6 5Captulo 12 Capacitacin 369Captulo 13 Desarrollo de las personas y las
organizaciones 397
PA R T E V I R e t e n e r a l a s p e r s o n a s 4 3 9Captulo 14 Relaciones con los empleados 443Captulo 15 Higiene, seguridad y calidad de vida 473
SUMARIO
00Front matters.indd xi00Front matters.indd xi 13/2/09 12:58:3313/2/09 12:58:33
PA R T E V I I S u p e r v i s a r a l a s p e r s o n a s 5 0 3Captulo 16 Base de datos y sistemas de informacin
de recursos humanos 507
PA R T E V I I I E l f u t u r o d e l a a d m i n i s t r a c i n d e r e c u r s o sh u m a n o s 5 3 3Captulo 17 Evaluacin de la funcin de administracin
de recursos humanos 535
ndice temtico 577
Los nuevos
desafos de la
administracin
de personas
El futuro
de la
administracin
de personas
Recompensara las
personas
Desarrollara las
personas
Incorporar a las
personas
Supervisara las
personas
Retenera las
personas
Colocara las
personas
Estructura bsica del libro.
xii Sumario
00Front matters.indd xii00Front matters.indd xii 13/2/09 12:58:3313/2/09 12:58:33
Contenido xiii
PARTE I Los nuevos desafos de la administracin de recursos humanos 1NOTAS El trmino RH o administracin de recursos
humanos tiene tres signifi cados 2
Captulo 1 Introduccin a la administracin moderna de personas 3
Objetivos del aprendizaje 3
CASO INTRODUCTORIO El DRH de Brasil cosmopolita 4
El contexto de la administracin de recursos humanos 4
NOTAS Cul es el papel y la importancia de las personas
en una organizacin? 5
LA ARH HOY EN DA Solucin ganar-ganar 5
EVALUACIN CRTICA Cul es el papel de las personas
en la organizacin? 6
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO La DRH de Brasil
cosmopolita 7
Concepto de administracin de recursos humanos 7
Las personas como asociadas de la organizacin 8
EVALUACIN CRTICA Grupos de inters: a qu asociado
de la organizacin se debe privilegiar? 8
NOTAS Conceptos de RH o de administracin de recursos
humanos 9
Las personas como recursos o como asociados de
la organizacin? 10
Aspectos fundamentales de la administracin moderna
de recursos humanos 10
LA ARH HOY EN DA La creciente importancia de la
funcin de ARH 11
Objetivos de la administracin de recursos humanos 11
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO La DRH de Brasil
cosmopolita 12
CONTENIDO
00Front matters.indd xiii00Front matters.indd xiii 13/2/09 12:58:3413/2/09 12:58:34
Los procesos de la administracin de personas 13
LA ARH HOY EN DA Los papeles del rea de RH en IBM 13
Qu quiere decir administracin de recursos humanos? 14
NOTAS Las transformaciones 14
Los seis procesos de la administracin de recursos humanos 15
La estructura del departamento de administracin de recursos
humanos 16
NOTAS Cul de los procesos de la ARH es el ms importante
y decisivo? 16
LA ARH HOY EN DA Qu es un proceso? 16
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO La DRH de Brasil
cosmopolita 17
La ARH como responsabilidad de lnea y funcin de staff 18 NOTAS El movimiento holstico en la administracin
de recursos humanos 18
CASO DE APOYO Gerentes frente a profesionales de RH 20
EJERCICIO Ejercicio de aprendizaje en cooperacin 21
EVALUACIN CRTICA El capital intelectual es el activo
ms valioso 21
EVALUACIN CRTICA Empleabilidad en tiempos de crisis 22
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO La DRH de Brasil
cosmopolita 23
Centralizacin/descentralizacin de las actividades de la ARH 23
NOTAS La ARH como componente estratgico de la
organizacin 24
NOTAS La ARH como responsabilidad de lnea y funcin
de staff 24La interaccin entre los especialistas de RH y los gerentes
de lnea 24
LA ARH HOY EN DA La investigacin de Accenture 25
Confl ictos entre la lnea y el staff 25LA ARH HOY EN DA Las especialidades de la ARH 26
EJERCICIO Por qu trabajamos? 26
Las responsabilidades de ARH de los gerentes de lnea 26
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO La DRH de Brasil
cosmopolita 27
PROS Y CONTRAS Centralizacin de la ARH 28
PROS Y CONTRAS Descentralizacin de la ARH 29
EVALUACIN CRTICA La investigacin del Progep 29
Resumen del captulo 29
CASO PARA DISCUSIN Coopers & Lybrand 30
Ejercicios 30
Paseo por internet 31
Referencias bibliogrfi cas 31
xiv Contenido
00Front matters.indd xiv00Front matters.indd xiv 13/2/09 12:58:3413/2/09 12:58:34
Contenido xv
Captulo 2 La administracin de recursos humanos en un ambiente dinmico y competitivo 33
Objetivos del aprendizaje 33
CASO INTRODUCTORIO El nuevo papel del administrador 34
Los cambios y las transformaciones del escenario mundial 34
Era de la industrializacin clsica 34
NOTAS La importancia en las relaciones industriales 35
Era de la industrializacin neoclsica 36
Era del conocimiento 37
NOTAS La importancia en los recursos humanos 37
LA ARH HOY EN DA Un nuevo mundo, una nueva organizacin 37
NOTAS La importancia en la administracin de recursos
humanos 39
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO El nuevo papel del
administrador 40
MIRAR HACIA EL FUTURO Preocupaciones de las
organizaciones por el futuro 40
Los cambios y las transformaciones en la funcin de RH 41
Personal/relaciones industriales 41
Recursos humanos 42
Gestin del talento humano 42
Los desafos del tercer milenio 42
LA ARH HOY EN DA El viejo feudo abre sus puertas 43
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO El nuevo papel del
administrador 45
LA ARH HOY EN DA La nueva era del capital intelectual 45
Los nuevos papeles de la administracin de recursos humanos 45
LA ARH HOY EN DA Los nuevas funciones de la gestin
del talento humano 46
Administracin de los talentos humanos y del capital intelectual 47
LA ARH HOY EN DA Ya se sabe que la empresa perfecta
no existe 49
Talento humano 49
LA ARH HOY EN DA La nueva ARH 50
LA ARH HOY EN DA Nuestro personal es nuestro mayor
patrimonio 52
Capital humano 52
LA ARH HOY EN DA Sencillez de la ARH 53
NOTAS Nuestras personas, nuestros clientes y nuestra
organizacin 55
EVALUACIN CRTICA La investigacin del Progep 55
Capital intelectual 56
CASO PARA DISCUSIN Hewlett-Packard 57
00Front matters.indd xv00Front matters.indd xv 13/2/09 12:58:3413/2/09 12:58:34
xvi Contenido
Resumen del captulo 59
Ejercicios 59
Paseo por internet 60
Referencias bibliogrfi cas 60
Captulo 3 Planeacin estratgica de recursos humanos 63
Objetivos del aprendizaje 63
CASO INTRODUCTORIO Mainframe electrnica 64
La misin 64
LA ARH HOY EN DA Trabajar por una causa en lugar de trabajar
para la organizacin 65
Los valores 66
LA ARH HOY EN DA La importancia de los valores de la
organizacin 67
La visin 67
LA ARH HOY EN DA Los valores de la organizacin 68
EVALUACIN CRTICA Los cinco tipos de supuestos bsicos 68
LA ARH HOY EN DA El lema de las organizaciones que retrata
su visin 70
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Mainframe Electrnica 70
CASO DE APOYO La revolucin tecnolgica, un cambio cultural 71
Objetivos de la organizacin 72
NOTAS Para qu sirven los objetivos de la organizacin? 72
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Mainframe Electrnica 73
Estrategia organizacional 73
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Mainframe Electrnica 75
EVALUACIN CRTICA Los orgenes de la estrategia 75
NOTAS Quin aplica la estrategia organizacional? 76
Las ramifi caciones de la estrategia 76
Planifi cacin estratgica de RH 78
LA ARH HOY EN DA Perfi les estratgicos de la ARH 79
NOTAS Quin planifi ca la fuerza de trabajo? 79
CASO DE APOYO Empresas defensivas y empresas ofensivas 81
Modelos de planifi cacin de RH 82
NOTAS La planifi cacin estratgica debe ser holstica 82
Modelos operativos de planifi cacin de RH 83
1. Modelo con base en la obtencin estimada del producto
o servicio 83
2. Modelo con base en el seguimiento de los puestos 84
3. Modelo de sustitucin de los puestos clave 85
4. Modelo con base en el fl ujo de personal 86
5. Modelo de planifi cacin operativa integral 86
00Front matters.indd xvi00Front matters.indd xvi 13/2/09 12:58:3513/2/09 12:58:35
Contenido xvii
Modelos tcticos de planifi cacin de RH 87
CASO DE APOYO Construbase 88
EVALUACIN CRTICA La planifi cacin cuantitativa
de RH 89
Modelos estratgicos de ARH 89
Factores que intervienen en la planifi cacin de RH 89
Ausentismo 89
Rotacin de personal 91
EVALUACIN CRTICA El elevado costo del ausentismo 91
EVALUACIN CRTICA El elevado costo de la rotacin 92
Cambios en los requisitos de la fuerza de trabajo 92
LA ARH HOY EN DA Cmo procesar la entrevista de
separacin 93
LA ARH HOY EN DA Competencias esenciales de la
organizacin 94
Apreciacin crtica de la planifi cacin de RH 94
Niveles de actuacin de la administracin de recursos humanos 95
EVALUACIN CRTICA La investigacin del Progep 95
Resumen del captulo 95
CASO PARA DISCUSIN Los RH como motores del cambio
organizacional 97
Ejercicios 99
Paseo por internet 100
Referencias bibliogrfi cas 100
PARTE II Incorporar a las personas 101
Captulo 4 Reclutamiento de personal 105
Objetivos de aprendizaje 105
CASO INTRODUCTORIO PowerConsulting 106
Mercado de trabajo 106
NOTAS El mercado de trabajo y sus restricciones 106
Factores condicionantes del MT 107
El nuevo perfi l del empleo 108
EVALUACIN CRTICA Cul es el futuro del empleo? 109
CASO DE APOYO Las tendencias del empleo 110
EVALUACIN CRTICA El fi n de los empleos 111
Mercado de RH 112
CASO DE APOYO Sin salir de casa 112
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO PowerConsulting 115
LA ARH HOY EN DA El villano del empleo 115
EVALUACIN CRTICA La falta de califi cacin excluye a 98%
de los trabajadores 116
00Front matters.indd xvii00Front matters.indd xvii 13/2/09 12:58:3513/2/09 12:58:35
xviii Contenido
Concepto de reclutamiento 116
Reclutamiento interno y externo 116
NOTAS Conceptos de reclutamiento 117
LA ARH HOY EN DA Cmo reclutan las empresas 119
PROS Y CONTRAS Reclutamiento interno 119
NOTAS Bolsa de trabajo 119
El enfoque del reclutamiento 120
Tcnicas de reclutamiento externo 120
PROS y CONTRAS Reclutamiento externo 121
LA ARH HOY EN DA Cmo reclutan las empresas 122
1. Anuncios en diarios y revistas especializadas 122
2. Agencias de reclutamiento 123
3. Contactos con escuelas, universidadesy agrupaciones 124
4. Carteles o anuncios en lugares visibles 124
5. Presentacin de candidatos por indicacin de
trabajadores 124
6. Consulta a los archivos de candidatos 125
7. Reclutamiento virtual 125
NOTAS Las limitaciones del reclutamiento por internet 125
LA ARH HOY EN DA Reclutamiento intensivo 125
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO PowerConsulting 125
LA ARH HOY EN DA Compre su vacante 126
8. Banco de datos de candidatos o banco de talentos 126
Evaluacin de los resultados del reclutamiento 126
LA ARH HOY EN DA Mirando al futuro 127
LA ARH HOY EN DA Employee Value Proposition, EVP 129
EVALUACIN CRTICA La investigacin del Progep 130
CASO PARA DISCUSIN Candidato digital 130
Resumen del captulo 131
Ejercicios 132
Paseo por internet 132
Referencias bibliogrfi cas 132
Captulo 5 Seleccin de personal 135
Objetivos del aprendizaje 135
CASO INTRODUCTORIO Pedra & Pedroso Alimentos 136
El concepto de seleccin de personal 137
Cul es el enfoque del proceso de seleccin? 137
NOTAS Conceptos de seleccin 137
La seleccin como un proceso de comparacin 138
La seleccin como un proceso de decisin y de eleccin 139
Modelo de colocacin, seleccin y clasifi cacin de los
candidatos 139
00Front matters.indd xviii00Front matters.indd xviii 13/2/09 12:58:3513/2/09 12:58:35
Contenido xix
NOTAS La seleccin como responsabilidad de los gerentes
o jefes de lnea y como funcin del staff 140Identifi cacin de las caractersticas personales del candidato 141
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Pedra & Pedroso
Alimentos 142
Las bases de la seleccin de personal 143
Recopilacin de informacin sobre el puesto 143
Mapas de las competencias 146
Tcnicas de seleccin 147
NOTAS Efi cacia de las pruebas de seleccin 148
La entrevista de seleccin 148
PROS y CONTRAS Entrevista de seleccin 150
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Pedra & Pedroso
Alimentos 151
NOTAS Lo que usted debe saber para entrevistar a los
candidatos 151
NOTAS Cmo hacer una entrevista de seleccin 152
EJERCICIO Cmo entrevistar a los candidatos? 152
EVALUACIN CRTICA Preguntas descabelladas 153
Pruebas de conocimientos o de capacidades 154
Pruebas psicolgicas 155
Teora multifactorial de Thurstone 156
Las mltiples inteligencias de Gardner 158
Pruebas de personalidad 159
NOTAS Teoras de la personalidad 160
Tcnicas de simulacin 160
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Pedra & Pedroso
Alimentos 161
LA ARH HOY EN DA La participacin de la gerencia y
del equipo 161
El proceso de seleccin de personal 162
Evaluacin de los resultados de la seleccin de personal 162
LA ARH HOY EN DA Cmo seleccionan las empresas a los
talentos 163
NOTAS Las empresas son las responsables de atraer y
retener a los talentos 164
LA ARH HOY EN DA Los mltiples procedimientos de la
seleccin en Toyota Motor Corp. 164
NOTAS Resultados del proceso de seleccin 165
NOTAS Parmetros de la seleccin 166
LA ARH HOY EN DA Competencias que desean las
organizaciones 167
CASO PARA DISCUSIN La participacin de la gerencia
y del equipo 168
00Front matters.indd xix00Front matters.indd xix 13/2/09 12:58:3513/2/09 12:58:35
xx Contenido
Resumen del captulo 168
Ejercicios 169
Paseo por internet 169
Referencias bibliogrfi cas 170
PARTE III Colocacin de las personas 171
Captulo 6 Orientacin de las personas 175
Objetivos de aprendizaje 175
CASO INTRODUCTORIO Prestar atencin a la congruencia:
Multimarcas 176
La cultura organizacional 176
LA ARH HOY EN DA La cultura est en el ADN de las
organizaciones 177
NOTAS Algunas defi niciones de cultura organizacional 177
LA ARH HOY EN DA La esencia de la cultura organizacional 178
Los componentes de la cultura organizacional 179
NOTAS A fi nal de cuentas, qu signifi ca valor? 179
LA ARH HOY EN DA Qu quiere decir cultura organizacional? 180
EJERCICIO Se puede cambiar la cultura organizacional? 180
Caractersticas de las culturas exitosas 181
Culturas conservadoras y culturas adaptables 181
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Multimarcas 182
LA ARH HOY EN DA La cultura de Levi Strauss 182
La socializacin organizacional 183
EJERCICIO Cul es la cultura organizacional ms adecuada
para usted? 183
NOTAS Cmo cambiar una cultura organizacional 185
NOTAS El acoplamiento recproco 186
El contrato psicolgico 186
Aprendizaje de la cultura organizacional 187
NOTAS Opciones de socializacin de los nuevos
colaboradores 187
LA ARH HOY EN DA El HP Way 188
Los mtodos para la socializacin organizacional 188
El programa de orientacin 190
CASO DE APOYO Walt Disney y su pblico interno y externo 192
El facultamiento en la toma de decisiones 194
MIRAR HACIA EL FUTURO El programa de integracin 194
NOTAS Usted sabe qu quiere decir facultamiento en la tomade decisiones? 195
EVALUACIN CRTICA Multimarcas 196
CASO PARA DISCUSIN DuPont Merck Pharmaceutical Company 196
00Front matters.indd xx00Front matters.indd xx 13/2/09 12:58:3613/2/09 12:58:36
Contenido xxi
Resumen del captulo 197
Ejercicios 197
Paseo por internet 198
Referencias bibliogrfi cas 198
Captulo 7 Modelado del trabajo 201
Objetivos de aprendizaje 201
CASO INTRODUCTORIO La falta de variacin en los puestos:
Tintas ABC 202
Concepto de puesto 202
EVALUACIN CRTICA Adelgazamiento de la organizacin 204
Diseo de puestos 205
NOTAS Defi niciones del diseo de puestos 205
Modelos del diseo de puestos 206
EVALUACIN CRTICA Quin disea los puestos de la
organizacin? 207
Modelo clsico o tradicional 207
EVALUACIN CRTICA Consecuencias del modelo clsico 209
Modelo humanista 210
Modelo de las contingencias 210
EVALUACIN CRTICA Consecuencias del modelo humanista 210
Enriquecimiento de los puestos 213
EVALUACIN CRTICA Consecuencias del modelo de las
contingencias 214
EVALUACIN CRTICA Enriquecimiento vertical y horizontal 214
Aspectos motivacionales del diseo de puestos 215
EVALUACIN CRTICA Pros y contras del enriquecimiento de
los puestos 216
Descripcin y anlisis de los puestos 219
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO La falta de variacin
en los puestos: Tintas ABC 219
NOTAS Cmo lograr que funcione la atribucin de facultades 219
NOTAS Principales atributos de los equipos de alto
desempeo 220
CASO DE APOYO Asea Brown Boveri (ABB) 220
EJERCICIO Cules son sus preferencias en cuanto al diseo
de los puestos? 221
EVALUACIN CRTICA Qu sucede con los puestos? 221
NOTAS Defi niciones de descripcin de los puestos 221
Concepto de descripcin de los puestos 222
Concepto de anlisis de los puestos 222
00Front matters.indd xxi00Front matters.indd xxi 13/2/09 12:58:3713/2/09 12:58:37
xxii Contenido
Mtodos para reunir datos sobre los puestos 223
EVALUACIN CRTICA Quin describe y analiza los puestos? 223
NOTAS Defi niciones de anlisis de los puestos 224
Mtodo de la entrevista 224
PROS Y CONTRAS Mtodo de la entrevista para reunir datos 225
NOTAS El vocabulario del anlisis de los puestos 225
Mtodo del cuestionario 225
Mtodo de observacin 226
Las etapas del proceso del anlisis de los puestos 227
Los usos de la descripcin y el anlisis de los puestos 228
NOTAS Observaciones para un programa de descripcin
y anlisis de los puestos 229
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO La falta de variacin
en los puestos: Tintas ABC 229
EJERCICIO Cul es el diseo organizacional ms adecuado
para usted? 229
Administracin de la carrera 231
Autoadministracin de la carrera 231
Planifi cacin, desarrollo y administracin de la carrera 232
Trabajo en equipo 232
Tipos de equipos 233
EVALUACIN CRTICA Construccin de equipos exitosos 234
Competencias necesarias del equipo 235
EVALUACIN CRTICA Las competencias necesarias de un
equipo 235
NOTAS Cmo construir equipos exitosos 238
CASO PARA DISCUSIN NUMMI 238
Resumen del captulo 238
Ejercicios 239
Paseo por internet 240
Referencias bibliogrfi cas 240
Captulo 8 Evaluacin del desempeo 243
Objetivos de aprendizaje 243
CASO INTRODUCTORIO Industrias Reunidas Omega 244
LA ARH HOY EN DA Qu se debe medir? 244
Concepto de evaluacin del desempeo 245
NOTAS Algunas defi niciones de evaluacin del desempeo 245
Cul es el punto central de la evaluacin del desempeo? 246
Por qu se evala el desempeo? 246
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Industrias Reunidas
Omega 248
Quin debe evaluar el desempeo? 249
00Front matters.indd xxii00Front matters.indd xxii 13/2/09 12:58:3713/2/09 12:58:37
Contenido xxiii
Autoevaluacin del desempeo 249
EVALUACIN CRTICA Quin evala el desempeo de las
personas? 249
El gerente 250
El individuo y el gerente 250
El equipo de trabajo 250
La evaluacin de 360 250
La evaluacin hacia arriba 250
La comisin de evaluacin del desempeo 251
El rgano de recursos humanos 251
EVALUACIN CRTICA Qu conduce a la excelencia de la
organizacin? 251
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Industrias Reunidas
Omega 251
LA ARH HOY EN DA La calidad de los servicios depende de los
colaboradores 252
Mtodos tradicionales de evaluacin del desempeo 253
Escalas grfi cas 253
Eleccin forzosa 254
Investigacin de campo 254
PROS Y CONTRAS Evaluacin del desempeo con escalas
grfi cas 255
Mtodo de los incidentes crticos 256
Listas de verifi cacin 256
Crticas a los mtodos tradicionales de evaluacin del
desempeo 256
PROS Y CONTRAS Evaluacin del desempeo mediante
la eleccin forzada 257
PROS Y CONTRAS Evaluacin del desempeo mediante
la investigacin de campo 258
Mtodos modernos de evaluacin del desempeo 258
PROS Y CONTRAS Evaluacin del desempeo mediante
los incidentes crticos 259
Evaluacin participativa por objetivos (EPPO) 259
NOTAS La APO es una buena idea? 260
EVALUACIN CRTICA Nuevos enfoques para la evaluacin
del desempeo 261
EVALUACIN CRTICA El sistema de medicin y sus
indicadores 262
LA ARH HOY EN DA La evaluacin del desempeo en
Chevron 263
Evaluacin de 360 265
CASO DE APOYO Las normas de desempeo de General
Electric y de American Airlines 266
00Front matters.indd xxiii00Front matters.indd xxiii 13/2/09 12:58:3713/2/09 12:58:37
xxiv Contenido
LA ARH HOY EN DA Remodele los principales mecanismos
de control 267
NOTAS Los pros y los contras de la evaluacin de 360 268
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Industrias Reunidas
Omega 268
CASO PARA DISCUSIN La evaluacin de los gerentes de
Firestone 269
LA ARH HOY EN DA La tecnologa de informacin y la
evaluacin del desempeo 272
Administracin del desempeo 272
Aplicaciones de la evaluacin del desempeo 272
Resumen del captulo 273
Ejercicios 274
Paseo por internet 275
Referencias bibliogrfi cas 275
PARTE IV Recompensar a las personas 277
Captulo 9 Remuneracin 281
Objetivos de aprendizaje 281
CASO INTRODUCTORIO La preocupacin de Rafael 282
Recompensas organizacionales 282
NOTAS Participacin de los grupos de inters de la
organizacin 282
Concepto de remuneracin 283
LA ARH HOY EN DA Generar y distribuir riqueza 283
Los tres componentes de la remuneracin total 284
Recompensas fi nancieras y no fi nancieras 284
EVALUACIN CRTICA La remuneracin es costo o inversin? 284
NOTAS Ver el conjunto y no sus partes 285
Salario nominal y salario real 285
NOTAS Varios conceptos de remuneracin 286
Los tipos de salario 286
Los signifi cados del salario 287
EJERCICIO El salario como fuente de satisfaccin de las
necesidades humanas 287
La composicin de los salarios 287
Diseo del sistema de remuneracin 287
Criterios para preparar un plan de remuneracin 288
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO La preocupacin
de Rafael 288
Concepto de administracin de salarios 292
Objetivos de la administracin de salarios 292
Cul es el enfoque de la remuneracin? 292
00Front matters.indd xxiv00Front matters.indd xxiv 13/2/09 12:58:3813/2/09 12:58:38
Contenido xxv
Evaluacin y clasifi cacin de los puestos 292
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO La preocupacin
de Rafael 293
Mtodos tradicionales para la evaluacin de los puestos 294
Mtodo de escalafn simple 294
Mtodo de categoras previamente determinadas 296
Mtodo de comparacin de factores 296
LA ARH HOY EN DA Categorizacin de puestos 297
EVALUACIN CRTICA Ventajas de la clasifi cacin por
categoras 298
Mtodo de evaluacin con puntos 301
EVALUACIN CRTICA Ventajas de la comparacin de factores 301
LA ARH HOY EN DA La organizacin sin puestos 304
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO La preocupacin
de Rafael 305
Investigacin de salarios 306
EVALUACIN CRTICA Investigaciones de los salarios 307
Remuneracin con base en competencias 307
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO La preocupacin
de Rafael 307
Derivaciones de los salarios 308
Poltica salarial 308
CASO DE APOYO Las prestaciones sociales en Brasil son
las ms altas del mundo 309
EVALUACIN CRTICA Cmo van nuestras prestaciones
sociales? 310
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO La preocupacin
de Rafael 310
CASO PARA DISCUSIN Cmo anda el costo en Brasil? 311
Resumen del captulo 311
Ejercicios 311
Paseo por internet 312
Referencias bibliogrfi cas 312
Captulo 10 Programas de incentivos 315
Objetivos del aprendizaje 315
CASO INTRODUCTORIO El dilema de Rede Bahia 316
Recompensas y sanciones 316
EVALUACIN CRTICA El dinero es lo nico que tiene valor? 317
EVALUACIN CRTICA Motivacin positiva o negativa? 318
Las relaciones de intercambio 318
Cul es el enfoque de los incentivos? 318
Nuevos mtodos de remuneracin 319
00Front matters.indd xxv00Front matters.indd xxv 13/2/09 12:58:3813/2/09 12:58:38
xxvi Contenido
Remuneracin variable 319
EVALUACIN CRTICA Remuneracin fi ja y motivadora? 319
PROS Y CONTRAS Remuneracin fi ja 320
LA ARH HOY EN DA Migracin hacia una remuneracin fl exible 320
PROS Y CONTRAS Remuneracin fl exible 321
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO El dilema de Rede Bahia 321
LA ARH HOY EN DA Cmo saber quin merece el oro 322
Plan de un bono anual 323
Distribucin de acciones entre los trabajadores 325
Opcin de compra de acciones de la compaa 325
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO El dilema de Rede Bahia 326
LA ARH HOY EN DA Promon 326
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO El dilema de Rede Bahia 326
EVALUACIN CRTICA La reciprocidad en las ganancias 327
LA ARH HOY EN DA Cmo transformar al trabajador en
accionista 327
LA ARH HOY EN DA El arte de dividir 327
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO El dilema de Rede
Bahia 328
LA ARH HOY EN DA La distribucin de utilidades en Monsanto 328VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO El dilema de Rede Bahia 329
EVALUACIN CRTICA Cautela preliminar 330
LA ARH HOY EN DA Remuneracin por competencia 331
EVALUACIN CRTICA Los obstculos legales 331
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO El dilema de Rede
Bahia 331
LA ARH HOY EN DA Cmo instituir un plan de PUR 332
Participacin en los resultados alcanzados 335
NOTAS Un plan de participacin de utilidades y de
resultados (PUR) 335
Remuneracin por competencia 336
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO El dilema de Rede
Bahia 337
Distribucin de utilidades entre los colaboradores 337
Cmo disear un plan de incentivos 337
EVALUACIN CRTICA El plan de incentivos puede tener
dos facetas 338
LA ARH HOY EN DA Consejos sobre los incentivos 339
CASO PARA DISCUSIN La defi nicin de objetivos en IBM 340
Resumen del captulo 341
Ejercicios 341
Paseo por internet 341
Referencias bibliogrfi cas 342
00Front matters.indd xxvi00Front matters.indd xxvi 13/2/09 12:58:3813/2/09 12:58:38
Contenido xxvii
Captulo 11 Prestaciones y servicios 343
Objetivos de aprendizaje 343
CASO INTRODUCTORIO El plan de prestaciones del Grupo
ABC 344
NOTAS Algunas defi niciones de prestaciones 344
Concepto de prestaciones sociales 345
Origen de las prestaciones 345
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO El plan de prestaciones
del Grupo ABC 345
Tipos de prestaciones sociales 346
1. En razn de su obligatoriedad legal 346
2. En razn de su naturaleza 346
3. En razn de sus objetivos 346
EJERCICIO Debate sobre las prestaciones 347
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO El plan de prestaciones
del Grupo ABC 347
LA ARH HOY EN DA Una tipologa diferente de las
prestaciones 348
Objetivos de los planes de prestaciones 348
1. Objetivos individuales 348
2. Objetivos econmicos 349
3. Objetivos sociales 349
NOTAS Qu son los privilegios? 349
EVALUACIN CRTICA A quin atender? Cmo? 350
Diseo del plan de prestaciones 350
Criterios del diseo 350
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO El plan de prestaciones
del Grupo ABC 351
Aspectos relevantes para el diseo del plan de prestaciones 351
Etapas del diseo del plan de prestaciones 351
PROS Y CONTRAS Prestaciones fl exibles 351
CASO DE APOYO Las prestaciones fl exibles de HP 352
Costos de las prestaciones sociales 353
EVALUACIN CRTICA Cunto cuestan las prestaciones
sociales? 353
LA ARH HOY EN DA La reduccin de los planes de
prestaciones 354
Previsin social y previsin privada 354
EVALUACIN CRTICA El marco de la seguridad social 354
Planes de previsin privada 355
1. Planes tradicionales 355
2. Fondo de Pensin Individual Programada (Fapi por sus
iniciales en portugus) 356
00Front matters.indd xxvii00Front matters.indd xxvii 13/2/09 12:58:3813/2/09 12:58:38
xxviii Contenido
3. Plan Generador de Benefi cio Libre (PGBL) 357
4. Vida Generadora de Benefi cio Libre (VGBL) 357
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO El plan de prestaciones
del Grupo ABC 358
Cmo escoger un plan de previsin privada? 358
CASO PARA DISCUSIN Cambio de tiempos de la previsin 359
Preguntas 361
Resumen del captulo 361
Ejercicios 362
Paseo por internet 362
Referencias bibliogrfi cas 362
PARTE V Desarrollo de las personas 365
Captulo 12 Capacitacin 369
Objetivos de aprendizaje 369
CASO INTRODUCTORIO Capacitacin en Bioterpica
nfora, S.A. 370
Concepto de capacitacin 370
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Capacitacin en
Bioterpica nfora, S.A. 370
NOTAS Algunas defi niciones de capacitacin 371
Cul es el enfoque de la capacitacin 372
NOTAS Factores que afectan la capacitacin y el desarrollo 373
LA ARH HOY EN DA La disciplina de los lderes del
mercado 374
EVALUACIN CRTICA Los obreros deben volver a la escuela 375
Proceso de capacitacin 375
LA ARH HOY EN DA Cunto gastan en capacitacin
las empresas? 377
Diagnstico de las necesidades de capacitacin 378
Mtodos para levantar un inventario de las necesidades
de capacitacin 378
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Capacitacin en
Bioterpica nfora, S.A. 378
Mapas de las competencias 379
Diseo del programa de capacitacin 379
EJERCICIO Nuevos valores y actitudes de la capacitacin 380
Ejecucin del programa de capacitacin 381
Tipos de capacitacin 381
NOTAS Las barreras se derrumban 381
NOTAS Indicadores de las necesidades de capacitacin 381
00Front matters.indd xxviii00Front matters.indd xxviii 13/2/09 12:58:3913/2/09 12:58:39
Contenido xxix
CASO DE APOYO La capacitacin por televisin 382
EVALUACIN CRTICA Tipos de capacitacin ofrecidos
por organizaciones estadounidenses 383
Tcnicas de capacitacin 383
LA ARH HOY EN DA Tecnologa de la capacitacin 384
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Capacitacin en
Bioterpica nfora, S.A. 385
LA ARH HOY EN DA Mercedes-Benz construy una pequea
fbrica para capacitar a los trabajadores 386
Evaluacin del programa de capacitacin 387
EVALUACIN CRTICA Aplicacin de la teora del aprendizaje
a la capacitacin 387
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Capacitacin en
Bioterpica nfora, S.A. 388
Tendencias de la capacitacin 389
NOTAS Evaluacin de los resultados de la capacitacin 390
EVALUACIN CRTICA Lo que proporciona la capacitacin 390
LA ARH HOY EN DA Teora de los resultados 391
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Capacitacin en
Bioterpica nfora, S.A. 391
NOTAS Cmo sacar el mximo de los programas de
capacitacin 392
LA ARH HOY EN DA Teora de los resultados 392
CASO PARA DISCUSIN Educacin corporativa 393
Resumen del captulo 394
Ejercicios 395
Paseo por internet 395
Referencias bibliogrfi cas 396
Captulo 13 Desarrollo de las personas y las organizaciones 397
Objetivos de aprendizaje 397
CASO INTRODUCTORIO Banco Planetrio 398
Los nuevos tiempos 398
LA ARH HOY EN DA El espectculo de General Electric 399
LA ARH HOY EN DA Lo que las empresas tienen por delante 400
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Banco Planetrio 401
Una oleada de reorganizaciones 401
LA ARH HOY EN DA El conocimiento como riqueza 401
NOTAS La administracin del conocimiento 402
Administracin del conocimiento corporativo 402
NOTAS Desafos de la administracin del conocimiento 402
Tipos de conocimiento 404
00Front matters.indd xxix00Front matters.indd xxix 13/2/09 12:58:3913/2/09 12:58:39
xxx Contenido
Creatividad e innovacin 404
LA ARH HOY EN DA Para quin trabajan las personas? 406
LA ARH HOY EN DA La magia de la innovacin 407
NOTAS Cmo crear una estructura para la creatividad
en la organizacin 407
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Banco Planetrio 408
El proceso de innovacin 408
NOTAS Sugerencias para incentivar la creatividad
organizacional 409
EVALUACIN CRTICA Barreras para la innovacin 409
LA ARH HOY EN DA Las organizaciones que aprenden 410
Cambio organizacional 410
El proceso de cambio 411
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Banco Planetrio 413
Administracin del cambio 413
Desarrollo de personas 414
NOTAS Defi nicin de desarrollo, capacitacin y educacin 415
LA ARH HOY EN DA El aprendizaje organizacional 416
Mtodos para el desarrollo de personas 416
Desarrollo de carrera 418
EVALUACIN CRTICA Ampliar los conocimientos evita
el desempleo 419
Orientacin al personal 421
Programas de trainees 421LA ARH HOY EN DA Programas exitosos para hacer carrera 422
EVALUACIN CRTICA La evaluacin interna de Krones 422
Desarrollo organizacional 423
NOTAS Programas exitosos de trainees 423CASO DE APOYO La cadena de Hoteles Hyatt 423
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Banco Planetrio 424
LA ARH HOY EN DA La empleabilidad 424
El proceso del desarrollo organizacional 425
NOTAS Algunas defi niciones del desarrollo organizacional 425
Tcnicas del desarrollo organizacional 425
Las aplicaciones del desarrollo organizacional 428
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Banco Planetrio 429
EVALUACIN CRTICA El secreto de la calidad de Canon 429
EJERCICIO La Compaa Area Nacional 429
Las limitaciones del desarrollo organizacional 431
NOTAS La mejora de la calidad tiene consecuencias como: 432
LA ARH HOY EN DA La capacitacin y desarrollo como base
para la calidad total 433
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Banco Planetrio 433
CASO PARA DISCUSIN Asea Brown Boveri (ABB) 434
00Front matters.indd xxx00Front matters.indd xxx 13/2/09 12:58:3913/2/09 12:58:39
Contenido xxxi
Resumen del captulo 435
Ejercicios 435
Paseo por internet 436
Referencias bibliogrfi cas 437
PARTE VI Retener a las personas 439
Captulo 14 Relaciones con los empleados 443
Objetivos de aprendizaje 443
CASO INTRODUCTORIO Nuevas reglas en Magnopower 444
Estilos administrativos 444
EJERCICIO Qu sistema administrativo predomina en su
organizacin? 445
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Nuevas reglas en
Magnopower 447
Relaciones con los empleados 447
Diseo de un programa de relaciones con los empleados 447
Programas de propuestas 448
LA ARH HOY EN DA Las polticas de HP 448
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Nuevas reglas en
Magnopower 449
NOTAS Reconocer y recompensar 449
Programas de reconocimiento 449
Programas de ayuda al colaborador 449
LA ARH HOY EN DA El apoyo a las personas 449
Trabajadores problemticos 450
LA ARH HOY EN DA Ejemplo de un programa de ayuda al
empleado, PAE 451
LA ARH HOY EN DA Tipos comunes de problemas abordados
por el PAE 451
Disciplina 452
Factores relacionados con la disciplina 452
Procedimientos disciplinarios 453
NOTAS Cmo elaborar una poltica disciplinaria 453
Disciplina progresiva 454
Disciplina positiva 455
LA ARH HOY EN DA Asesora a las personas 456
LA ARH HOY EN DA Ayuda para mejorar el desempeo 456
Derecho de apelacin 457
NOTAS Asesora a colaboradores 458
LA ARH HOY EN DA Poltica de puertas abiertas 458
NOTAS El ombudsman 458
EJERCICIO El trabajo eventual y temporal 459
00Front matters.indd xxxi00Front matters.indd xxxi 13/2/09 12:58:4013/2/09 12:58:40
xxxii Contenido
Administracin de confl ictos 459
EVALUACIN CRTICA La vida es una reida lucha: Vivir
es luchar 459
Condiciones antecedentes de los confl ictos 460
El proceso del confl icto 461
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Nuevas reglas en
Magnopower 462
Administracin de confl ictos 462
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Nuevas reglas en
Magnopower 464
EVALUACIN CRTICA El procedimiento para resolver
problemas de Honeywell Defense 464
EJERCICIO Trabajo temporal o contingente 464
Estilos de administracin de los confl ictos 465
Efectos del confl icto 467
Arbitraje 467
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Nuevas reglas en
Magnopower 467
NOTAS Las ventajas del arbitraje 468
CASO DE APOYO Ingeniera Ocenica 468
CASO PARA DISCUSIN Las mejores empresas para trabajar 469
Resumen del captulo 471
Ejercicios 471
Paseo por internet 471
Referencias bibliogrfi cas 472
Captulo 15 Higiene, seguridad y calidad de vida 473
Objetivos de aprendizaje 473
CASO INTRODUCTORIO Bateras Mxima 474
Higiene laboral 474
NOTAS Conceptos de higiene laboral 475
Salud ocupacional 475
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Bateras Mxima 475
Estrs en el trabajo 476
EVALUACIN CRTICA Problemas de salud en las
organizaciones 476
NOTAS Sugerencias para crear un entorno laboral
saludable 477
LA ARH HOY EN DA El trabajo de INCA 477
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Bateras Mxima 478
EJERCICIO Qu provoca el estrs de las personas en
una situacin laboral? 479
Cmo reducir el estrs en el trabajo 479
00Front matters.indd xxxii00Front matters.indd xxxii 13/2/09 12:58:4013/2/09 12:58:40
Contenido xxxiii
Seguridad en el trabajo 479
NOTAS Notas para reducir el estrs en el centro de trabajo 480
Prevencin de accidentes 480
LA ARH HOY EN DA Mtodos para reducir el estrs 481
LA ARH HOY EN DA El papel de la seguridad en el trabajo 481
NOTAS Conceptos de seguridad en el trabajo 482
Las estadsticas de accidentes 482
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Bateras Mxima 483
Causas de los accidentes laborales 484
NOTAS ndices de frecuencia y de gravedad 485
LA ARH HOY EN DA Cmo desarrollar un programa de higiene
y seguridad 486
EVALUACIN CRTICA Dnde ocurren los accidentes? 486
Rasgos de personalidad que predisponen a los accidentes 487
EVALUACIN CRTICA Cmo reducir los accidentes 487
NOTAS Prevenir los accidentes es obligacin de todos 488
Cmo prevenir accidentes 488
LA ARH HOY EN DA Medidas preventivas 489
Costos de los accidentes 489
EVALUACIN CRTICA Cunto cuesta un accidente? 490
Evaluacin del programa de higiene y seguridad en el trabajo 490
NOTAS Sabe usted qu es la Comisin Interna de Prevencin
de Accidentes? 490
CASO DE APOYO El programa de seguridad de las tintoreras 491
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Bateras Mxima 491
Calidad de vida en el trabajo 492
Componentes de la CVT 492
LA ARH HOY EN DA La salud es un negocio 492
Modelos de la calidad de vida en el trabajo 493
LA ARH HOY EN DA El modelo de la calidad de vida en el
trabajo de Nadler y Lawler 493
LA ARH HOY EN DA El modelo de la calidad de vida en el
trabajo de Hackman y Oldhan 493
LA ARH HOY EN DA El modelo de la calidad de vida en el
trabajo de Walton 494
Programas de bienestar de los colaboradores 496
EVALUACIN CRTICA Responsabilidad social 497
LA ARH HOY EN DA La percepcin del entorno laboral 498
CASO PARA DISCUSIN Las empresas ms admiradas del
mundo 498
Resumen del captulo 500
Ejercicios 500
Paseo por internet 500
Referencias bibliogrfi cas 501
00Front matters.indd xxxiii00Front matters.indd xxxiii 13/2/09 12:58:4013/2/09 12:58:40
xxxiv Contenido
PARTE VII Supervisar a las personas 503
Captulo 16 Base de datos y sistemas de informacin derecursos humanos 507
Objetivos de aprendizaje 507
CASO INTRODUCTORIO Tradicin y Pasado, S.A. 508
Comunicaciones internas 508
LA ARH HOY EN DA Qu informacin sobre el personal
se necesita? 509
EVALUACIN CRTICA El ejemplo de la Clnica Mayo 509
Necesidad de informacin 510
EVALUACIN CRTICA Cmo se procesa la informacin? 510
Bases de datos de la administracin de recursos humanos 511
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Tradicin y Pasado, S.A. 512
Sistemas de informacin de la administracin de recursos
humanos 513
NOTAS Conceptos de sistemas de informacin de la
administracin de recursos humanos 514
EVALUACIN CRTICA Abrir los sistemas de informacin 514
Sistema de informacin para la administracin de
recursos humanos 514
LA ARH HOY EN DA Red de relaciones en CSN 515
Sistema de informacin gerencial de la administracin de
recursos humanos 516
Sistema de informacin a los colaboradores 516
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Tradicin y Pasado, S.A. 517
Evaluacin de los sistemas de informacin de la administracin
de recursos humanos 517
CASO DE APOYO La quema de papeles en Fedex 518
Sistemas de supervisin de la administracin de recursos humanos 519
Jornada laboral 519
LA ARH HOY EN DA Flexibilizacin del horario laboral 520
Balance social 522
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Tradicin y Pasado, S.A. 522
LA RH HOY EN DA El tarjetn de entradas y salidas ahora
es pieza de museo 522
Responsabilidad social de las organizaciones 524
Contabilidad de la administracin de recursos humanos y el
capital intelectual 524
EVALUACIN CRTICA El contenido de los balances sociales 524
LA ARH HOY EN DA El balance social del Grupo Gerdau 525
LA ARH HOY EN DA Los sistemas de evaluacin de los
activos intangibles 526
00Front matters.indd xxxiv00Front matters.indd xxxiv 13/2/09 12:58:4013/2/09 12:58:40
Contenido xxxv
LA ARH HOY EN DA Los activos intangibles de Celemi 527
CASO PARA DISCUSIN El balance social de Usiminas 528
Resumen del captulo 531
Ejercicios 531
Paseo por internet 531
Referencias bibliogrfi cas 532
PARTE VIII El futuro de la administracin de recursos humanos 533
Captulo 17 Evaluacin de la funcin de administracin derecursos humanos 535
Objetivos de aprendizaje 535
CASO INTRODUCTORIO Seales de alerta en Monte Alto 536
La necesidad de contar con indicadores del desempeo
y los resultados 537
EVALUACIN CRTICA Necesidad de contar con indicadores 540
LA ARH HOY EN DA Eleccin de los indicadores 540
Auditora de la funcin de administracin de recursos humanos 541
NOTAS Algunas defi niciones de auditora de recursos
humanos 542
LA ARH HOY EN DA Aspectos principales de la evaluacin
del rea de administracin de recursos humanos 542
EVALUACIN CRTICA Los indicadores ms importantes 543
Quin debe evaluar la administracin de recursos humanos? 544
LA ARH HOY EN DA Investigacin sobre las actividades ms
importantes de administracin de recursos humanos 544
EVALUACIN CRTICA Qu es esencial y qu es accidental
en la administracin de capital humano? 544
Criterios de evaluacin de la administracin de recursos humanos 545
Criterios subjetivos 545
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Monte Alto 545
Criterios objetivos 546
LA ARH HOY EN DA Polticas e instrumentos utilizados en la
administracin de recursos humanos 547
EVALUACIN CRTICA Visin sistmica y holstica 547
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Monte Alto 548
Mtodos de evaluacin de la administracin de recursos humanos 548
1. Medidas del desempeo 548
2. Medidas del acoplamiento 548
3. Medidas de la satisfaccin de los trabajadores 548
4. Medidas indirectas del desempeo de los trabajadores 549
EVALUACIN CRTICA Evaluacin de los logros de la
administracin de recursos humanos 549
00Front matters.indd xxxv00Front matters.indd xxxv 13/2/09 12:58:4113/2/09 12:58:41
xxxvi Contenido
Evaluacin con listas de verifi cacin (checklists) 549Enfoques estadsticos de evaluacin 549
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Monte Alto 551
Investigaciones internas de evaluacin 552
LA ARH HOY EN DA Entrevista de separacin 553
LA ARH HOY EN DA Ejemplo parcial de la investigacin
de actitud 554
EVALUACIN CRTICA Qu es? Qu es? 555
Investigaciones externas de evaluacin 555
Benefi cios de la evaluacin de la funcin de recursos humanos 555
LA ARH HOY EN DA El benchmarking mejora el desempeo
competitivo 556
CASO DE APOYO El cambio de estrategia de Temple 558
Las personas como ingresos y no como costos 559
Responsabilidad social de las organizaciones 560
EVALUACIN CRTICA La responsabilidad social produce
ganancias 561
LA ARH HOY EN DA Empresas socialmente responsables 561
El papel actual de la administracin de recursos humanos 562
LA ARH HOY EN DA Cules son los indicadores de la
administracin de recursos humanos? 564
Hacia dnde se dirige la administracin de recursos humanos? 564
EVALUACIN CRTICA Hacia dnde se dirige la
administracin de recursos humanos? 565
EVALUACIN CRTICA Las organizaciones Omega 566
Las macrotendencias de la administracin de recursos humanos 566
EVALUACIN CRTICA Las organizaciones Alfa 566
CASO PARA DISCUSIN Las empresas ms admiradas del
mundo 571
Resumen del captulo 573
Ejercicios 573
Paseo por internet 574
Referencias bibliogrfi cas 574
ndice temtico 577
00Front matters.indd xxxvi00Front matters.indd xxxvi 13/2/09 12:58:4113/2/09 12:58:41
CAPTULO 1 Introduccin a la administracin moderna de recursos humanos 1
PA RT E I
Los nuevos desafos de la administracin de recursos humanos
Lo que ver a continuacin
Captulo 1 Introduccin a la administracin moderna de
recursos humanos
Captulo 2 La administracin de recursos humanos en un
ambiente dinmico y competitivo
Captulo 3 Planifi cacin estratgica de recursos humanos
01Chapter 1.indd 101Chapter 1.indd 1 2/11/09 4:37:46 PM2/11/09 4:37:46 PM
2 PARTE I Los nuevos desafos de la administracin de recursos humanos
NUNCA SE HABA DADO ALGO IGUAL: EL MUNDO cambia a una velocidad increble y cada vez de manera ms intensa! En la historia de la humanidad siempre ha habido cambios, pero nunca del tamao, la velocidad y el efecto de los que ocurren ahora. Diversos factores con-tribuyen a lo anterior: los cambios econmicos, tecnol-gicos, sociales, culturales, legales, polticos, demogrfi -cos y ecolgicos actan de forma conjunta y sistmica, en un campo de fuerzas dinmicas que produce resulta-dos inimaginables y que coloca a las organizaciones en la incertidumbre y la imprevisibilidad.
En este contexto, recursos humanos (RH) es una de las reas de las empresas que tiene ms cambios. Son tantos y tan grandes que hasta el nombre del rea cam-bi. Muchas organizaciones han sustituido el trmino administracin de recursos humanos (ARH) por gestin del talento humano, administracin de asociados o co-laboradores, administracin de competencias, adminis-tracin de capital humano, administracin de capital in-telectual y hasta administracin con las personas. Estos distintos nombres representan un nuevo espacio y otra confi guracin del campo. Tan slo para facilitar la expo-sicin, aqu se conserva el nombre tradicional de RH. En esta primera parte, se abordan los cambios que ocurren en las organizaciones con xito y en sus reas de RH.
El objetivo principal es introducir al lector en el cam-po de la administracin moderna en lo referente a las personas. En trminos generales, es explicar el concepto moderno de la administracin con, y por medio de, las personas, as como los distintos enfoques que se han de-sarrollado en decenios recientes. La historia de la admi-nistracin de recursos humanos es relativamente nueva. En realidad, todo inici con la Revolucin Industrial y ha desembocado en nuestros das con total fuerza. Co-nocer las ideas sobre la administracin de recursos hu-manos que han existido a lo largo del tiempo y la forma que adquiere ahora con el nuevo milenio. Hablaremos de las caractersticas de la administracin de recursos humanos en el ambiente competitivo y dinmico que ca-
N O TA S
EL TRMINO RH O ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS TIENE TRES SIGNIFICADOS
1. Los RH como funcin o departamento. En es-te caso RH se refi ere a la unidad operativa que funciona como un rea del staff; es decir, como elemento que presta servicios en el terreno del reclutamiento, la seleccin, la formacin, la remuneracin, la comunicacin, la higiene y la seguridad en el trabajo, las prestaciones, etc-tera.
2. Los RH como un conjunto de prcticas de recur-sos humanos. Es la forma en que la organiza-cin maneja sus actividades de reclutamiento, seleccin, formacin, remuneracin, prestacio-nes, comunicacin, higiene y seguridad en el tra-bajo.
3. Los RH como profesin. Son los profesionales que trabajan de tiempo completo con los recur-sos humanos, a saber: seleccionadores, forma-dores, administradores de salarios y prestacio-nes, ingenieros de seguridad, mdicos labora-les, etctera.
En este libro, el trmino administracin de recursos humanos se referir a cada uno de los tres signifi -cados anteriores: las funciones, las prcticas y los profesionales de RH, o a los tres. En algunos casos, nos referiremos a la administracin de recursos hu-manos para indicar las posturas y los conceptos ms novedosos de los RH.
racteriza a la era del conocimiento. Por ltimo, abordare-mos la planeacin estratgica de la funcin de adminis-tracin de recursos humanos y el importante papel que desempea en la estrategia moderna de las empresas.
01Chapter 1.indd 201Chapter 1.indd 2 2/11/09 4:37:48 PM2/11/09 4:37:48 PM
CAPTULO 1 Introduccin a la administracin moderna de recursos humanos 3
CAPTULO 1
INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN MODERNA DE RECURSOS HUMANOS
Objetivos de aprendizaje
Al concluir el estudio de este captulo, usted ser capaz de:
Defi nir la administracin de recursos humanos y sus caractersticas fundamentales
Describir el contexto en el que opera la administracin de recursos humanos
Comprender los procesos de la administracin de recursos humanos
Entender los objetivos de la administracin moderna de recursos humanos
Evaluar la actuacin de las compaas con xito
Lo que ver a continuacin
El contexto de la administracin de recursos humanos
Concepto de administracin de recursos humanos
Objetivos de la administracin de recursos humanos
Los procesos de la administracin de recursos humanos
La estructura del departamento de administracin de recursos humanos
La administracin de recursos humanos (ARN) como responsabilidad de lnea y fun-cin de staff
01Chapter 1.indd 301Chapter 1.indd 3 2/11/09 4:37:49 PM2/11/09 4:37:49 PM
4 PARTE I Los nuevos desafos de la administracin de recursos humanos
encantados. Las personas se convierten en el elemento bsico del xito de la empresa. En la actualidad se ha-bla de estrategia de recursos humanos para expresar la utilizacin deliberada de las personas, con el propsito de que ayuden a la organizacin a ganar o a mantener una ventaja sostenible frente a los competidores que se disputan el mercado. La estrategia es el plan global o el enfoque general que la organizacin adopta para asegu-rar que las personas cumplan adecuadamente la misin de la organizacin.
El contexto de la administracin de recursos humanos
El contexto de la administracin de recursos humanos (RH) lo conforman las personas y las organizaciones.
Las personas pasan buena parte de su vida trabajan-do en organizaciones, las cuales dependen de ellas para funcionar y alcanzar el xito. Por una parte, el trabajo requiere los esfuerzos y ocupa una buena cantidad del tiempo de las vidas de las personas, quienes dependen de aqul para su subsistencia y xito personal. Separar la existencia de las personas de su trabajo es muy dif-cil, por no decir casi imposible, dada la importancia o el efecto que ste tiene para ellas. De modo que las perso-
Las organizaciones son autnticos seres vivos. Cuando logran el xito, tienden a crecer o, cuando menos, a so-brevivir. El crecimiento conlleva una mayor compleji-dad de los recursos que necesitan para sus operaciones, como aumentar el capital, incrementar la tecnologa, las actividades de apoyo, etc. Por otra parte, provoca el au-mento en el nmero de personas y tambin la necesidad de que stas apliquen ms los conocimientos, habilida-des y destrezas indispensables para mantener la com-petitividad del negocio. Todo ello para asegurar que la utilizacin de los recursos materiales, fi nancieros y tec-nolgicos sea efi ciente y efi caz. As, las personas sern el diferencial competitivo que propicie y sostenga el xito de la organizacin; as, se convierten en la competencia bsica de sta, en su principal ventaja competitiva den-tro de un mundo globalizado, inestable y cambiante en el que existe una competencia feroz.
Las organizaciones cambian sus conceptos y mo-difi can sus prcticas administrativas para movilizar y utilizar con plenitud a las personas en sus actividades. En lugar de invertir directamente en productos y ser-vicios, ahora invierten en las personas que los conocen bien y que saben cmo crearlos, desarrollarlos, produ-cirlos y mejorarlos. En lugar de simplemente invertir en los clientes, invierten en las personas que los atienden y les sirven, y que saben cmo satisfacerlos y dejarlos
C A S O I N T R O D U C T O R I O
EL DRH DE BRASIL COSMOPOLITA
Mrcia Guerreiro, directora de Recursos Humanos de la
Compaa Brasil Cosmopolita, S.A., afrontaba el enorme
reto de transformar el Departamento de Recursos Huma-
nos (DRH), un rea tradicional, burocrtica y operacional,
en un componente estratgico para la compaa. Para ello
deba tomar tres medidas iniciales: enfocar al DRH en el
negocio de la compaa, reforzar las actividades estratgi-
cas y esenciales, y deshacerse de algunas de sus activida-
des burocrticas y operacionales, tales como el procesa-
miento del pago de nmina, el control de la entrada y sa-
lida del personal, las medidas disciplinarias, la seguridad
industrial y los comedores. La operacin de esas activida-
des se debera subcontratar a travs de otras empresas
especializadas para que las desempeasen mejor, y por
un costo menor, que el DRH. Era cuestin de encontrar en
el mercado a las empresas que ofrecieran mejores precios
y calidad en esos servicios subsidiarios.
La idea era adelgazar el DRH para hacerlo ms gil
y fl exible, a efecto de que se concentrara en lo esencial:
encargarse de asuntos estratgicos relacionados con las
personas. As, el DRH descentralizara sus operaciones y
centralizara el control de los resultados. Mrcia convoc
a todos los empleados de su departamento para inter-
cambiar ideas, defi nir objetivos y disear proyectos para
alcanzarlos. Ella impuls a todos a participar activamente.
Usted qu hara si estuviera en el lugar de Mrcia?
01Chapter 1.indd 401Chapter 1.indd 4 2/11/09 4:37:49 PM2/11/09 4:37:49 PM
CAPTULO 1 Introduccin a la administracin moderna de recursos humanos 5
nas dependen de las organizaciones en las que trabajan para alcanzar sus objetivos personales e individuales. La posibilidad de crecer en la vida y de tener xito depende de que se crezca dentro de las organizaciones. Por otra parte, las organizaciones tambin dependen, directa e irremediablemente, de las personas para operar, produ-cir sus bienes y servicios, atender a sus clientes, com-petir en los mercados y alcanzar sus objetivos globales y estratgicos. Por supuesto, las organizaciones jams existiran sin las personas que les dan vida, dinamismo, energa, inteligencia, creatividad y racionalidad. En rea-lidad, las dos partes dependen una de la otra. Es una
N O TA S
CUL ES EL PAPEL Y LA IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS EN UNA ORGANIZACIN?
Dado el contexto, resulta difcil separar el compor-tamiento de las personas del de las organizaciones. stas operan por medio de las personas, quienes las forman y deciden y actan en su nombre. Se designa con diversos trminos a las personas que trabajan en las organizaciones, las cuales defi nen cmo llamar a las personas: trabajadores, emplea-dos, ofi cinistas, personal y operadores cuando les dan ese trato. Las pueden llamar recursos huma-nos, colaboradores, asociados, si las tratan como tales. Tambin las llaman talento humano, capital humano o capital intelectual cuando las personas tienen gran valor para la organizacin. El nombre que las organizaciones dan a las personas refl eja el grado de importancia que tienen para ellas. Mu-chas organizaciones an clasifi can a su personal en trabajadores contratados por mes y por hora para separar al que trabaja en las ofi cinas y en las fbri-cas. Otras incurren en el absurdo de llamarlos mano de obra directa o indirecta. Algunas van ms all y los llaman personal productivo o improductivo. En-tonces, el nombre que las organizaciones dan a las personas que trabajan en ellas tiene un signifi cado importante, seala con claridad el papel y el valor que atribuyen a las personas. Usted qu piensa de lo anterior?
relacin de mutua dependencia que proporciona bene-fi cios recprocos, una larga simbiosis entre las personas y las organizaciones.
Las organizaciones se caracterizan por su increble heterogeneidad, pueden ser industrias, comercios, ban-cos, fi nancieras, hospitales, universidades, tiendas, pres-tadores de servicios, etc. Pueden ser grandes, medianas y pequeas, en cuanto a su tamao, as como pueden ser pblicas o privadas respecto a su propiedad. Casi todo lo que necesita una sociedad es producido por organi-zaciones. Vivimos en una sociedad de organizaciones, nacemos, aprendemos, nos servimos, trabajamos y pa-samos la mayor parte de nuestras vidas dentro de ellas.
Por tanto, las organizaciones y las personas repre-sentan el contexto donde se sita la administracin de recursos humanos. En resumen, las organizaciones es-tn constituidas por personas y dependen de ellas para alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones. Y para las
L A A R H H O Y E N D A
SOLUCIN GANAR-GANAR
Hasta hace poco tiempo la relacin entre las personas y
las organizaciones se consideraba antagnica y confl icti-
va. Se deca que los objetivos de las organizaciones co-
mo el lucro, la productividad, la efi cacia, la maximizacin
de la aplicacin de recursos materiales y fi nancieros, la
reduccin de costos eran incompatibles con los objeti-
vos individuales de las personas, como mejores salarios
y prestaciones, comodidad en el trabajo, tiempo libre, se-
guridad en el trabajo y empleo, desarrollo y progreso per-
sonal. La solucin era una de tipo ganar-perder; es decir,
si una parte le quita todo a la otra, sta se queda sin nada.
En una situacin de recursos limitados y escasos, si una
parte ganaba ms, lo haca a costa de la otra. Sin duda,
era una solucin limitada, estrecha y miope. Se compro-
b que, si la organizacin pretende alcanzar sus objetivos
por el mejor camino, entonces debe saber canalizar los
esfuerzos de las personas para que tambin ellas alcancen
sus objetivos individuales y para que ambas ganen. En
tiempos modernos, en el juego de las partes involucradas,
se prefi ere la solucin de tipo ganar-ganar. Se trata de una
solucin que requiere de la negociacin, la participacin y
la sinergia de esfuerzos.
01Chapter 1.indd 501Chapter 1.indd 5 2/11/09 4:37:50 PM2/11/09 4:37:50 PM
6 PARTE I Los nuevos desafos de la administracin de recursos humanos
E VA L U A C I N C R T I C ACUL ES EL PAPEL DE LAS PERSONAS EN LA ORGANIZACIN?
Cada organizacin tiene una ideologa propia en cuanto al papel que desempean las personas en el quehacer de la
organizacin. El nombre que dan a las personas refl eja el papel que les confi ere la organizacin. Vea a continuacin los
posibles nombres y escriba a un lado lo que cada uno sugiere en cuanto al papel de las personas.
D E N O M I N A C I N PA P E L Q U E S U G I E R E E L N O M B R E
Mano de obra
Obrero
Trabajador
Empleado
Ofi cinista
Recurso humano
Colaborador
Asociado
Talento humano
Capital humano
Capital intelectual
Otros:
Supervivencia
Crecimiento sostenido
Rentabilidad
Productividad
Calidad en los productos/servicios
Reduccin de costos
Participacin en el mercado
Nuevos mercados
Nuevos clientes
Competitividad
Imagen en el mercado
Objetivos de la organizacin
Mejores salarios
Mejores prestaciones
Estabilidad de empleo
Seguridad en el trabajo
Calidad de vida en el trabajo
Satisfaccin en el trabajo
Consideracin y respeto
Oportunidad de crecimiento
Libertad para trabajar
Liderazgo liberal
Orgullo por la organizacin
Objetivos individuales
Figura 1.1 Los objetivos de la organizacin y los objetivos individuales de las personas.
01Chapter 1.indd 601Chapter 1.indd 6 2/11/09 4:37:51 PM2/11/09 4:37:51 PM
CAPTULO 1 Introduccin a la administracin moderna de recursos humanos 7
personas constituyen el medio que les permitir alcan-zar diversos objetivos personales, con un costo mnimo de tiempo, esfuerzo y difi cultad. Las personas jams podran alcanzar muchos de sus objetivos tan slo por medio del esfuerzo personal aislado. Las organizacio-nes surgen para aprovechar la sinergia de los esfuerzos de varias personas que trabajan en conjunto.1 Trminos como empleabilidad2 y entrepreneurship3 se emplean pa-ra indicar, por una parte, la capacidad de las personas para obtener sus empleos y mantenerlos y, por la otra, la
V O LVA M O S A L C A S O I N T R O D U C T O R I O
EL DRH DE BRASIL COSMOPOLITA
Mrcia Guerreiro, la directora de RH de la compaa Brasil
Cosmopolita, S. A., se reuni con todos los trabajadores de
su departamento para iniciar la transformacin deseada.
El primer paso fue demostrar a toda la empresa que el
DRH haba cumplido sus antiguos objetivos: desempear
tareas de reclutamiento y seleccin, formacin y remune-
racin, higiene y seguridad en el trabajo y relaciones labo-
rales. En los tiempos actuales esto es necesario, pero no
sufi ciente. La fi nalidad de la reunin era mostrar los cam-
bios registrados por el mundo moderno y defi nir nuevos
objetivos para el DRH a partir de las exigencias actuales
que se imponan a la organizacin. Ahora, el nuevo orden
es la competitividad de la empresa en razn de la calidad y
la productividad de las personas. Y, en la punta, la innova-
cin necesaria para la mejora continua de la organizacin.
Mrcia quera que el DRH fuera la locomotora de todos
esos cambios en la empresa. Y, para ello, los cambios de-
beran comenzar en casa: en el DRH. Usted qu hara en
el lugar de Mrcia?
capacidad de las empresas para desarrollar y utilizar las habilidades intelectuales y las competencias individua-les de sus miembros.
Concepto de administracin de recursos humanos
La administracin de recursos humanos (RH) es un cam-po muy sensible para la mentalidad predominante en las organizaciones. Depende de las contingencias y las
Grupos de intersde la organizacin
Accionistas e inversionistas
Empresarios
Proveedores
Clientes y consumidores
Aportan
Capital de riesgo,inversiones
Trabajo, esfuerzo,conocimientos y
competencias
Materias primas, servicios, insumos bsicos,
tecnologas
Compras, adquisiciny uso de los bienes
y servicios
Esperan recibir a cambio
Utilidades y dividendos,valor agregado
Salarios, prestaciones,otras remuneraciones y
benefi cios
Ganancias y nuevos negocios
Calidad, precio,satisfaccin, valor
agregado
Figura 1.2 Los grupos de inters de la organizacin.4
01Chapter 1.indd 701Chapter 1.indd 7 2/11/09 4:37:51 PM2/11/09 4:37:51 PM
8 PARTE I Los nuevos desafos de la administracin de recursos humanos
situaciones en razn de diversos aspectos, como la cul-tura que existe en cada organizacin, la estructura orga-nizacional adoptada, las caractersticas del contexto am-biental, el negocio de la organizacin, la tecnologa que utiliza, los procesos internos, el estilo de administracin utilizado y de infi nidad de otras variables importantes.
Las personas como asociadas de la organizacin
En la actualidad las organizaciones amplan su visin y su actuacin estratgica. Cualquier proceso productivo slo es posible con la participacin conjunta de diver-sos grupos de inters y cada uno de ellos aporta algn recurso. Los proveedores aportan materias primas, in-sumos bsicos, servicios y tecnologas. Los accionistas e inversionistas aportan capital e inversiones que permi-ten la adquisicin de recursos. Los empleados aportan sus conocimientos, capacidades y habilidades; de igual forma, contribuyen con las decisiones y acciones que im-primen dinamismo a la organizacin. Los clientes y los consumidores contribuyen con la organizacin cuando adquieren los bienes y servicios que coloca en el merca-do. Cada uno de los grupos de inters de la organizacin aporta algo con la expectativa de obtener algo a cam-bio. Muchas organizaciones utilizan medios a efecto de
incluir asociados nuevos y diferentes para consolidar y fortalecer sus negocios y expandir sus fronteras median-te alianzas estratgicas.
Cada asociado contina con la disposicin de inver-tir sus recursos en la medida que obtiene ganancias y
Figura 1.3 Los stakeholders: diversos grupos de inters en la organizacin.
Accionistaspropietarios
Clientes y usuarios
Comunidad
Colaboradores
Terceros
Proveedores
Directores Gerentes
Empresa
E VA L U A C I N C R T I C AGRUPOS DE INTERS: A QU ASOCIADO DE LA ORGANIZACIN SE DEBE PRIVILEGIAR?
A fi nal de cuentas, quin es el asociado ms importante
de la organizacin? En la era industrial o en la capitalista,
puede ser el propietario, el accionista o el inversor del ne-
gocio. Ese grupo de inters no pierde vigencia hasta hoy.
Sin embargo, ha perdido importancia en comparacin con
otros asociados. Las cosas en el mundo de los negocios
han cambiado. En la era del conocimiento predomina el
capital intelectual, ya no el capital fi nanciero. Ahora el co-
nocimiento es algo ms valioso que la tradicional mone-
da de curso corriente. Quin debe ser privilegiado en la
distribucin de los resultados de la organizacin? Algunos
autores usan la palabra inglesa stakeholders para referirse
a los grupos de inters que actan dentro y fuera de la or-
ganizacin, misma que tambin corresponde al concepto
de asociados. Usted qu opina?
01Chapter 1.indd 801Chapter 1.indd 8 2/11/09 4:37:52 PM2/11/09 4:37:52 PM
CAPTULO 1 Introduccin a la administracin moderna de recursos humanos 9
resultados satisfactorios de sus inversiones. Gracias al emergente sistmico, que es el efecto sinrgico, la orga-nizacin consigue reunir y juntar los recursos que apor-tan los diversos asociados y aumentar sus resultados.
Las personas como recursos
Empleados aislados en los puestos
Horario rgido establecido
Preocupacin por las normas y las reglas
Subordinacin al jefe
Fidelidad a la organizacin
Dependencia de la jefatura
Alineacin con la organizacin
Importancia en la especializacin
Ejecutores de tareas
Importancia en las destrezas manuales
Mano de obra
Las personas como asociadas
Colaboradores agrupados en equipos
Metas negociadas y compartidas
Preocupacin por los resultados
Atencin y satisfaccin del cliente
Vinculacin con la misin y la visin
Interdependencia con colegas y equipos
Participar y compartir
Importancia de la tica y la responsabilidad
Proveedores de actividad
Importancia del conocimiento
Inteligencia y talento
Figura 1.4 Las personas son recursos o asociados de la organizacin?
N O TA S
CONCEPTOS DE RH O ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
Segn los autores, existen distintos conceptos so-bre administracin de recursos humanos:
La administracin de recursos humanos (ARH) es el conjunto de polticas y prcticas necesarias para dirigir los aspectos administrativos en cuan-to a las personas o los recursos humanos, co-mo el reclutamiento, la seleccin, la formacin, las remuneraciones y la evaluacin del desem-peo.6
La ARH es una funcin administrativa dedicada a la integracin, la formacin, la evaluacin y la remuneracin de los empleados. Todos los admi-nistradores son, en cierto sentido, gerentes de
recursos humanos, porque participan en activi-dades como el reclutamiento, las entrevistas, la seleccin y la formacin.7
La ARH es el conjunto de decisiones integradas, referentes a las relaciones laborales, que infl u-yen en la efi cacia de los trabajadores y de las organizaciones.8
La ARH es la funcin de la organizacin que se refi ere a proveer capacitacin, desarrollo y mo-tivacin a los empleados, al mismo tiempo que busca la conservacin de stos.9
La administracin de recursos humanos es el conjunto integral de actividades de especialis-tas y administradores como integrar, organi-zar, recompensar, desarrollar, retener y evaluar a las personas que tiene por objeto proporcionar habilidades y competitividad a la organizacin.
La administracin de recursos humanos es el rea que construye talentos por medio de un conjunto integrado de procesos, y que cuida al capital humano de las organizaciones, dado que es el elemento fundamental de su capital inte-lectual y la base de su xito.
01Chapter 1.indd 901Chapter 1.indd 9 2/11/09 4:37:53 PM2/11/09 4:37:53 PM
10 PARTE I Los nuevos desafos de la administracin de recursos humanos
En razn de esos resultados, proporciona una ganancia mayor sobre las aportaciones efectuadas por los grupos de inters y mantiene la continuidad del negocio. Las organizaciones procuran privilegiar a los grupos de inters ms importantes. Accionistas e inversionistas eran, hasta hace poco tiempo, los ms privilegiados en la distribucin y la apropiacin de los resultados de la organizacin. Esa asimetra est siendo sustituida por una visin sistmica e integral de todos los grupos de inters del negocio; todos ellos son indispensables para el xito de la empresa. Resulta que el asociado ms n-timo de la organizacin es el empleado, aquel que est dentro de ella, que le da vida y dinamismo y quien hace que sucedan las cosas.
Las personas como recursos o como asociados de la organizacin?
En este contexto la cuestin bsica radica en elegir entre tratar a las personas como recursos o como grupos de inters de la organizacin. A los empleados se les puede tratar como recursos productivos de las organizaciones, es decir, como recursos humanos. Como recursos, de-ben ser estandarizados, uniformes, inertes y precisan ser administrados, lo cual implica planear, organizar, dirigir y controlar sus actividades, pues se les considera sujetos pasivos de la accin de la organizacin. De ah la necesidad de administrar los recursos humanos para obtener el mximo rendimiento posible. En este sentido, las personas constituyen parte del patrimonio fsico en la contabilidad de la organizacin. Son recursos de la organizacin, lo que signifi ca cosifi car a las personas.
Sin embargo, a las personas se les debe visualizar co-mo asociadas de las organizaciones. En esa calidad, son proveedoras de conocimientos, habilidades, competen-cias y, sobre todo, de la aportacin ms importante para las organizaciones: la inteligencia que presenta decisio-nes racionales e imprime signifi cado y rumbo a los obje-tivos globales. En este sentido, las personas constituyen parte integral del capital intelectual de la organizacin. Las organizaciones con xito se dieron cuenta de ello y ahora tratan a sus trabajadores como asociados del ne-gocio y proveedores de competencias, ya no como sim-ples empleados contratados.
Aspectos fundamentalesde la administracin modernade recursos humanos
La ARH se basa en algunos aspectos fundamentales:5
1. Las personas como seres humanos, dotadas de perso-nalidad propia y profundamente diferentes entre s, con un historial personal particular y diferenciado, poseedoras de conocimientos, habilidades y compe-tencias indispensables para la debida administracin de los dems recursos de la organizacin. Las perso-nas como individuos y no como meros recursos de la organizacin.
2. Las personas como activadores de los recursos de la orga-
nizacin, como elementos que impulsan a la organi-zacin, capaces de dotarla del talento indispensable para su constante renovacin y competitividad en un mundo lleno de cambios y desafos. Las personas como fuente de impulso propio que dinamiza a la organizacin y no como agentes pasivos, inertes y estticos.
3. Las personas como asociadas de la organizacin, capaces de conducirla a la excelencia y al xito. Como aso-ciadas, las personas hacen inversiones en la orga-nizacin esfuerzo, dedicacin, responsabilidad, compromiso, riesgos, etc., con la esperanza de ob-tener rendimientos de esas inversiones, por medio de salarios, incentivos econmicos, crecimiento pro-fesional, satisfaccin, desarrollo de carrera, etc. Toda inversin slo se justifi ca si produce un rendimiento razonable. En la medida en que el rendimiento sea bueno y sustentable, la tendencia ciertamente ser hacia mantener o aumentar la inversin. De ah el carcter de reciprocidad en la interaccin entre las personas y las organizaciones. Tambin es el carc-ter de la accin y la autonoma de las personas, y ya no de su pasividad e inercia. Las personas como aso-ciados activos de la organizacin y no como meros sujetos pasivos de ella.
4. Las personas como talentos proveedores de competencias, las personas como elementos vivos y portadores de competencias es