Post on 16-Jul-2019
Side 1 af 55
HA, Bachelorafhandling Forfatter:
Frederik Thygesen
Vejleder:
Anders Ryom Villadsen
Organisationsstrukturer og kontrolformer
En empirisk undersøgelse i Widex A/S baseret på en teoretisk diskussion
Aarhus Universitet
Bussiness & Social Sciences
Institut for Marketing og Organisation
Forår 2013
Side 2 af 55
Indhold Abstract ....................................................................................................................................................... 3
1. Indledning ............................................................................................................................................ 4
1.1. Problemformulering ..................................................................................................................... 5
1.2. Problemafgrænsning ..................................................................................................................... 6
2. Metode................................................................................................................................................. 8
2.1. Metodologi ................................................................................................................................... 8
2.2. Undersøgelsesdesign .................................................................................................................... 9
2.3. Dataindsamlingsmetoder .............................................................................................................10
2.4. Dataanalytiske metoder ...............................................................................................................12
3. Teori ...................................................................................................................................................13
3.1. Organisationsstruktur...................................................................................................................13
3.1.1. Beskrivelse af organisationsstruktur .....................................................................................14
3.1.2. Den traditionelle organisation – Contingency Theory ...........................................................15
3.1.3. Den nye organisation – Den alternative tilgang ....................................................................20
3.2. Organisatorisk kontrol .................................................................................................................27
3.2.1. Beskrivelse af organisatorisk kontrol ....................................................................................27
3.2.2. Organisatorisk kontrol i den traditionelle organisation ..........................................................28
3.2.3. Organisatorisk kontrol i den nye organisation .......................................................................30
3.2.4. Er udviklingen i organisatorisk kontrol som annoncerede? ...................................................31
4. Organisationsstrukturer og kontrolformer i Widex ...............................................................................32
4.1. Forventninger til den empiriske undersøgelse ..............................................................................32
4.2. Analyse af produktionsafdelingen og R&D afdelingen .................................................................33
4.2.1. Arbejdsdeling ......................................................................................................................35
4.2.2. Arbejdsform ........................................................................................................................38
4.2.3. Organisationskultur og -værdier ...........................................................................................41
4.2.4. Koordinering og kontrol .......................................................................................................43
5. Diskussion ..........................................................................................................................................45
5.1. Teoretiske implikationer ..............................................................................................................46
5.2. Empiriske implikationer ..............................................................................................................47
6. Konklusion .........................................................................................................................................49
7. Litteraturliste ......................................................................................................................................51
8. Appendiks ...........................................................................................................................................53
Side 3 af 55
Abstract
This thesis investigates the development of organisational structures and organisational control in
multinational organisations. One larger part of the thesis consists of a theoretical discussion that
involves the transformation of the multinational organisation from a traditional bureaucracy to a
flexible network organisation, and the implications of this development on organisational control. In
the discussion, it is acknowledged that the traditional bureaucratic structure followed by the
multidivisional structure is unable to meet the requirements of the modern globalized world in order
to survive as an organisation. Consequently, a strategic process of decentralization, disaggregation,
de-layering and disorganisation is taking place in order to meet the demands of flexibility in the
contemporary economy, resulting in a network of organisations or organisational units. As a result
of this development, organisational control has transformed, but not disappeared, from the
traditional bureaucratic control form consisting of tight supervision and rule-based work processes
to a value based control form that lies in the organisational culture, making the personal interests
and ambitions of the workers the ultimate objects of control. Thus, it is the method and not the
definition of control that has changed.
The other smaller part of the thesis consists of an empirical qualitative study in the Danish
multinational hearing aid manufacturing organisation, Widex A/S. The study consisted of four
personal interviews of two middle-managers, one in Manufacturing and one in R&D, and one of
their respective employees. The purpose of the study was to explore the structures and control forms
in the two departments of an organisation that practices aspects of both the traditional organisation
and the new organisation. The findings of the study show that levels of hierarchy & spans of
control, working ways, organisational culture & values and coordination & control can help explain
the structures and control forms in the two departments. The levels of hierarchy and spans of
control were both larger in Manufacturing, suggesting a more bureaucratic structure. Working ways
in R&D suggested that it is the way engineers learn to work rather than the function that influences
the structure of the department. In Manufacturing working ways suggested that manufacturing
workers are given more responsibility than was previously the case in the traditional organisation.
Furthermore, in Manufacturing the different perceptions of the importance of the organisational
culture and values suggested that there is a conflict between traditional and new aspects of the
organisation. In R&D, the social relations between the employees indicated that personal interests
in their work acted as the prime motivator due to a special culture, making organisational culture an
important aspect of organisational control and coordination. Lastly, the coordination and control in
Manufacturing suggested a mix between the traditional and the new organisation.
Side 4 af 55
1. Indledning
I de seneste årtier har der været en rivende udvikling i organisationer og virksomheder. Bl.a. har
virksomheder over de senere år optrappet udliciteringen af arbejdspladser til tredjeverdenslande i
jagten på lavere lønomkostninger, der ikke længere er opnåelige under de nuværende økonomiske
omstændigheder i den vestlige verden. Endvidere er store virksomheder gået sammen via fusioner
eller overtagelser i forsøget på at vinde markedsandele. Foruden at denne udvikling skaber en
omstrukturering af arbejdsmarkedet på globalt plan, lægger det også fundamentet for en drastisk
forandring i virksomhedernes organisationsstrukturer, hvorfor organisationens form og struktur får
en afgørende betydning for fremtidens virksomhedsdrift.
Denne udvikling er i høj grad kommet i fokus som konsekvens af globaliseringens stigende
betydning for verdensøkonomien og derved også for landes nationaløkonomier. På den baggrund
skabes en forandring i organisationer, som kommer til at præge fremtidens samfund i en sådan grad,
at organisationer ikke længere bare vil kunne klassificeres som uafhængige eller som enten store
eller små, men hvor deres indbyrdes forbindelse bliver essentiel for deres fortsatte eksistens og får
indflydelse på medarbejdernes arbejdsforhold.
Udviklingen i organisationsstrukturer strækker sig ikke kun over de seneste årtier. Gennem tiderne
har der altid været en konstant udvikling i organisationsstrukturer, lige fra romernes
organisationsstrukturer på slagmarken i form af falanksen, til nutidens post-industrielle
organisationsstrukturer i de store multinationale organisationer. Vigtigt at nævne er etableringen af
de små produktionsvirksomheder i Storbritannien i perioden 1760-1830, der markerede den
industrielle revolutions begyndelse (Ackroyd, 2002, s. 3). Særligt nævneværdigt er også Max
Weber’s moderne vestlige bureaukrati, der blev praktiseret i de, for samtiden, revolutionerende
masseproducerende virksomheder i det nordøstlige USA i perioden 1890-1920, som indledte de
store multinationale organisationers æra i den kapitalistiske verden (Ackroyd, 2002, s.3). På den
baggrund kan organisationsstrukturers udvikling ikke siges at være et moderne fænomen.
De store multinationale virksomheders opblomstring i begyndelsen af det 20. århundrede var i
særlig grad baseret på den såkaldte Fordisme, som Henry Ford lagde navn til på baggrund af sit
store masseproducerende firma Ford Motor Company (Ackroyd, 2002, s. 56). Her var målet at
skabe standardiserede produkter, som i dette tilfælde var biler, til lave omkostninger som, blandt
andre, medarbejderne havde råd til at købe for den løn, de tjente ved at arbejde på fabrikkerne.
Midlet til at nå dette mål var en stærk bureaukratisk organisationsstruktur, der lagde vægt på, at en
arbejdsstyrke inddelt i et hierarki bestående af mange lag var den mest effektive måde at producere
på. En sådan maskinisering af medarbejderen i produktionsprocessen kunne dog ikke vare ved i takt
Side 5 af 55
med, at produktionssamfundet ligeså stille, men stødt, forvandlede sig til et viden- og
servicebaserede samfund. Det som virksomhederne leverer af værdi i dag er ikke længere i så høj
grad baseret på produktion, men på service og viden, hvor medarbejderens selvstændighed i forhold
til beslutningstagen er kommet mere i fokus.
Selvom den multinationale organisation bestemt eksisterer den da i dag, eksisterer den i en anden
form med andre konsekvenser til følge for dens medarbejdere. I Storbritannien er der eksempler på
store virksomheder der, på baggrund af en strategibaseret opdeling eller dekonstruktion af sig selv,
oplever en stigende internationalisering. (Ackroyd, 2002, s. 135). Det forekommer umiddelbart som
et paradoks, at virksomheder opdeler sig selv i bestræbelserne på at udvide deres forretning, da man
ikke skulle tro, at opbygningen af et forretningsimperium indebærer en opdeling eller
dekonstruktion af virksomheden, men ikke desto mindre er dette et godt eksempel på, at store
multinationale organisationer ikke længere kan defineres ud fra den velkendte skabelon som
Fordismen grundlagde. I stedet er kommet en netværksbaseret organisationsstruktur, hvor
fleksibilitet, uformalitet og gruppebaseret arbejde har afløst det formelle, hierarkiske og
bureaukratiske arbejdsmiljø i bestræbelserne på at bære den multinationale organisation succesfuldt
ind i det 21. århundrede (Ackroyd, 2002, s. 5).
1.1. Problemformulering
Denne afhandling fokuserer på den udvikling, der løbende og utvivlsomt foregår i
organisationsstrukturerne i virksomheder og organisationer i takt med, at det omkringliggende
samfund ligeledes ændrer sig. Emnet er valgt på baggrund af den betydning, organisationer har for
alle mennesker i deres hverdag. I et eller andet omfang er alle mennesker en del af en eller flere
organisationer i deres hverdag. Dette gælder specielt i forbindelse med folks arbejde, hvor
arbejdsgiveren agerer i skikkelse af organisationen og medarbejderen som en del af organisationen.
Strukturen af organisationen har således også en betydning for det enkelte individ, der er en del af
organisationen. På den baggrund er det interessant at finde ud af, hvordan det enkelte individs
arbejdsforhold er blevet påvirket af organisationsstrukturelle forandringer eller udviklinger.
Til at belyse ovennævnte problemstilling vil afhandlingen tage udgangspunkt i nedenstående
problemformulering:
Hvordan har forandringer og udviklinger i organisationen påvirket de organisatoriske
kontrolformer i multinationale organisationer?
Side 6 af 55
Ovenstående problemformulering vil blive besvaret på baggrund af følgende underspørgsmål, der
tager udgangspunkt i udviklingen fra bureaukratiet til post-bureaukratiet:
Hvordan har organisationsstrukturer udviklet sig?
Hvordan har de organisatoriske kontrolformer udviklet sig?
Problemformuleringen vil ligeledes blive belyst nærmere ved at foretage en undersøgelse i Widex,
som har til formål at bidrage til den faglige analyse af den igangværende transformation af den
multinationale virksomheds organisationsstruktur. Den empiriske undersøgelse vil nærmere bestemt
omfatte organisationsstrukturen i Widex, samt den/de kontrolform(er) som medarbejderen i
virksomheden er underlagt. På den baggrund vil følgende underspørgsmål ligeledes blive besvaret i
afhandlingen:
Hvordan er organisationsstrukturerne og kontrolformerne udformet i Widex?
Det faktum at Widex lægger empiri til undersøgelsen, giver afhandlingen en interessant
indgangsvinkel, idet Widex ikke blot er en succesfuld virksomhed, men ligeledes er en
multinational virksomhed og således har forudsætningerne for at danne grundlaget for en
emnerelevant undersøgelse. Endvidere opererer Widex i højteknologiindustrien, som er en af
vidensamfundets mest karakteristiske industrier. På den baggrund vil dette være en undersøgelse,
der vil udmunde i en analyse af en moderne multinational virksomheds organisationsstruktur, som
repræsenterer det moderne samfund. I analysen vil der ligeledes indgå allerede eksisterende
teoretisk litteratur, som danner grundlag for afhandlingens udarbejdelse og endelige resultater.
Empirien i afhandlingen er således baseret på en teoretisk diskussion, hvorfor teorien vil udgøre en
stor og væsentlig del af opgaven.
Foruden at Widex som case virksomhed giver undersøgelsen et dansk perspektiv, vil undersøgelsen
ligeledes give dette meget komplekse emne om organisationsstrukturer og deres konstante
udvikling en international dimension i kraft af, at Widex er en internationalt anerkendt multinational
virksomhed med base i Danmark. Herved vil undersøgelsens resultater kunne bruges til andre
undersøgelser i en videre international sammenhæng.
1.2. Problemafgrænsning
Et centralt begreb i denne afhandling er organisationen, og som udgangspunkt kan begrebet dække
over mange ting inklusiv både store, multinationale organisationer og små, lokale organisationer. I
denne afhandling skal der i omtalen af organisationer implicit forstås multinationale organisationer,
med mindre andet specifikt er angivet. Dette skyldes, at afhandlingen kun fokuserer på store,
Side 7 af 55
multinationale organisationer, hvilket afhandlingens empiriske undersøgelse vidner om, idet den
blev foretaget i en multinational virksomhed. Endvidere er store organisationer og små
organisationer meget forskellige størrelser ikke kun i bogstavelig forstand, hvilket bl.a. bunder i
ejerskabsstrukturer og forholdet mellem ledelsen og ejerne, hvorfor det blev vurderet at
inddragelsen af små organisationer ikke var nødvendig i besvarelsen af problemformuleringen givet
de tidsmæssige og ressourcemæssige begrænsninger, som afhandlingen er udarbejdet under. På den
baggrund udarbejdes den teoretiske diskussion ud fra en antagelse om, at der er tale om store,
multinationale organisationer medmindre andet er angivet.
Det skal endvidere bemærkes, at den empiriske undersøgelse kun blev foretaget i to afdelinger i
Widex, produktionsafdelingen og R&D afdelingen. Dette skyldtes, at det ønskedes at lave en
grundig sammenligning mellem afdelinger, der traditionelt arbejder meget forskelligt, hvilket oftest
afspejles i strukturen af afdelingen. På den baggrund ville en undersøgelse i alle organisationens
afdelinger have været for omfattende. Som konsekvens af dette tages der i besvarelsen af
problemformuleringens tredje underspørgsmål ikke højde for, at organisationens mange andre
afdelinger ikke nødvendigvis har samme organisationsstrukturer eller kontrolformer som
produktionsafdelingen og R&D-afdelingen.
I definitionen af afhandlingens problemformulering er der ikke skelnet mellem private og offentlige
organisationer. Private og offentlige organisationer kan have meget forskellige
organisationsstrukturer og organisatoriske kontrolformer, hvilket bl.a. kan skyldes forskellige
statslige lovmæssigheder, ejerskabsstrukturer eller etiske aspekter ved kontrol af medarbejderen i
offentlige organisationer, som det ikke forventes i samme grad, at private organisationer lever op til.
Endvidere er private og offentlige organisationers eksistensgrundlag vidt forskelligt, idet private
organisationer oftest er til for at skabe profit, mens mange offentlige organisationer eksisterer for at
servicere borgerne. Derfor bliver organisationen som begreb og analyseobjekt i denne afhandling
behandlet under antagelse af at være privatejet, da afhandlingens empiriske undersøgelse ligeledes
tager udgangspunkt i en privatejet organisation.
Side 8 af 55
2. Metode
I dette kapitel vil afhandlingens metodologiske udgangspunkter, samt de metodiske overvejelser for
den empiriske undersøgelse blive beskrevet. På den baggrund vil den metodiske fremgangsmåde i
besvarelsen af problemformuleringen blive begrundet.
Denne afhandling er resultatet af én persons arbejde og udgør den afsluttende afhandling på
bachelorstudiet i erhvervsøkonomi, ha almen. Afhandlingen er udarbejdet på baggrund af en
uformel aftale med produktionsafdelingen og R&D afdelingen i høreapparatproducenten Widex A/S
om udførelsen af fire personlige interviews. Widex A/S er valgt som case virksomhed ud fra dens
moderne fremtoning i form af at være en vigtig aktør i højteknologiindustrien. Samtidig er
organisationen også en produktionsvirksomhed og er en af de relativt få multinationale
produktionsvirksomheder, der stadigvæk har produktion i Danmark. På den baggrund repræsenterer
organisationen både dele af den traditionelle organisation og dele af den nye, moderne organisation.
Som følge af dette vil Widex kunne give et interessant indblik i og nogle interessante perspektiver
på, hvordan organisationsstrukturernes udvikling har indvirket på organisatoriske kontrolformer.
Den uformelle aftale medfører, at afhandlingen ikke er udarbejdet med henblik på at give Widex
nogen form for officielle forslag til forbedring af organisationens struktur eller kontrolformer, da
dette ikke var en forudsætning for den indgåede aftale. Dog er det aftalt med enkelte af
interviewpersonerne, at de modtager en kopi af den færdige afhandling af ren personlig interesse i
emnefeltet, og på baggrund af det kan de bruge undersøgelsens resultater til det de måtte ønske,
herunder til egne personlige eller faglige formål. Det holdes endvidere frit for, at de resterende
interviewpersoner, efter ønske, ligeledes kan modtage en kopi af afhandlingen. Med udgangspunkt i
ovennævnte uformelle aftale er afhandlingens formål derfor at bidrage til den faglige analyse af den
multinationale organisations udvikling i forhold til dens struktur og organisatoriske kontrolformer,
og at afhandlingen på den baggrund forhåbentlig også kan indgå i fremtidige undersøgelser i
emnefeltet både af national og international karakter.
2.1. Metodologi
Med udgangspunkt i afhandlingens ønske om at undersøge organisationsstrukturers udvikling og
deres indvirkning på organisatoriske kontrolformer ved hjælp af interviews, blev denne afhandling
udarbejdet ud fra et fortolkningsbaserede og (social)konstruktivistisk videnskabsteoretisk
udgangspunkt, da disse er karakteriseret ved at kunne forklare sociale rammer og begivenheder ud
fra hvordan folk, enten som individer eller som gruppe, forstår og fortolker de sociale rammer som
Side 9 af 55
de færdes i (Eriksson og Kovalainen, 2008). I forhold til den empiriske undersøgelse bunder denne
videnskabsteoretiske tilgang i, at de fire interviewpersoner fra Widex gav udtryk for deres syn på de
organisationsstrukturelle og de kontrolmæssige rammer som de færdes i til dagligt. Det er således
deres individuelle fortolkning af de organisationsstrukturer og kontrolformer, som eksisterer på
deres arbejdsplads, der blev spurgt ind til i denne undersøgelse.
På baggrund af det videnskabsteoretiske udgangspunkt blev afhandlingen både udarbejdet ud fra en
induktiv tilgang og en deduktiv tilgang, da det blev anerkendt, at både den induktive og den
deduktive tilgang sjældent alene kan give en fyldestgørende besvarelse i en videnskabelig
undersøgelse (Eriksson og Kovalainen, 2008). Den induktive tilgang blev benyttet i kraft af, at
indsamlet empirisk materiale i form af kvalitativt data fra interviews blev benyttet til at undersøge,
hvordan en organisations strukturer og organisatoriske kontrolformer er udformet. Den deduktive
tilgang blev benyttet i undersøgelsen i det omfang, at allerede eksisterende teorier fra diverse
fagbøger og videnskabelige artikler blev anvendt med henblik på at diskutere den empiriske
undersøgelses resultater ud fra diverse fremsatte teorier om, hvordan organisationers strukturer har
udviklet sig og hvordan deres organisatoriske kontrolformer har udformet sig.
Den abduktive tilgang, som på sin vis er en kombination af den induktive og den deduktive tilgang,
blev ligeledes benyttet, da abduktion involverer fortolkning af data opnået fra interviewpersonerne
ud fra et teoretisk grundlag (Eriksson og Kovalainen, 2008). Dette skete i kraft af, at afhandlingen
ønskede at opnå indsigt i og forståelse af emnet om organisationsstrukturers udvikling på baggrund
af teoretiske koncepter der kunne understøttes ud fra interviewpersonernes beskrivelser og syn på
de organisationsstrukturer og kontrolformer, de oplever i den sociale konstruktion, som de færdes i
til dagligt i skikkelse af Widex.
2.2. Undersøgelsesdesign
Et undersøgelsesdesign er, foruden formålet med undersøgelsen, problemformuleringen samt de
tilgængelige ressourcer, afhængig af fem forskellige faktorer (Andersen, 1998, s. 154-155). Disse
indebærer 1) typer af undersøgelsesenheder, 2) antal undersøgelsesenheder og egenskaber hos
undersøgelsesenhederne, 3) tidsfaktoren, 4) del- eller totalundersøgelse samt 5) forskerens kontrol
med det undersøgte. Den enhed der blev undersøgt i denne afhandling var en organisation, Widex,
hvorfor der var tale om en delundersøgelse. På den baggrund var det dog svært at generalisere
resultaterne fra denne delundersøgelse, når det kun var én enkelt organisation der indgik i
undersøgelsen, og særligt når det kun var to afdelinger i organisationen, som blev undersøgt og
således ikke kunne repræsentere samtlige afdelinger i organisationen. Undersøgelsen blev foretaget
Side 10 af 55
med udgangspunkt i beretninger og perspektiver fra fire individer, som til dagligt færdes i
organisationen. Dette understøtter ligeledes, at der var tale om en delundersøgelse som er svær at
generalisere, da de fire medarbejdere umuligt udgjorde et repræsentativt udsnit af samtlige
medarbejdere, dvs. totalpopulationen, i Widex.
Når der kun er én undersøgelsesenhed, vil en kvalitativ undersøgelse fokusere på, at den enkelte
enhed bliver undersøgt ud fra flere variabler. I denne undersøgelse indebar disse variabler således
relevante teorier og temaer i forhold til organisationsstrukturer og kontrolformer med henblik på at
kunne besvare problemformuleringen. På den baggrund udgjorde denne undersøgelse et intensivt
studium. Endvidere var der tale om en dynamisk undersøgelse, idet problemformuleringen lagde op
til at undersøge hvordan organisationsstrukturers udvikling har påvirket de organisatoriske
kontrolformer, hvilket giver undersøgelsen en tidsmæssig dimension. Det tidsmæssige element blev
dog kun inddraget i form af tidligere historiske eller traditionelle teorier om organisationsstrukturer
og kontrolformer, da opgavens tidsmæssige og ressourcemæssige begrænsninger gjorde det umuligt
at udføre et longitudinalt studium. Endelig blev undersøgelsen foretaget under usystematisk kontrol
fra forskerens side, hvilket er karakteristisk for det kvalitative semi-strukturede interview, jf. afsnit
2.3. En alternativ mulighed havde været ingen kontrol, som typisk indebærer passiv observation,
men dette ville umuliggøre forskerens intentioner om at få drejet individernes holdninger og
perspektiver hen på de aspekter af organisationen, som undersøgelsen beskæftiger sig med i form af
organisationsstrukturer og kontrolformer, hvorfor dette blev fravalgt.
På baggrund af ovenstående faktorer blev single case-studiet valgt som undersøgelsesdesign. Dette
havde formålet at have en kritisk tilgang til gældende teori, modeller og antagelser (Yin, 1989),
hvilket afhandlingen udtrykker ved, at der blev undersøgt hvorvidt Widex’ organisationsstruktur og
organisatoriske kontrolformer kan forklares ud fra gældende teorier, modeller og antagelser i form
af de traditionelle eller nye teorier.
2.3. Dataindsamlingsmetoder
Den anvendte dataindsamlingsmetode i afhandlingen var det kvalitative personlige dybdeinterview.
Anvendelsen af det kvalitative dybdeinterview skyldtes, at afhandlingen ønskede at finde de
dybereliggende forklaringer på, hvordan organisationsstrukturers udvikling har påvirket de
organisatoriske kontrolformer. Afhandlingen blev således udarbejdet ud fra en erkendelse af, at folk
kan have forskellige opfattelser af hvordan organisationsstrukturer manifesterer sig og hvordan de
organisatoriske kontrolformer er udformet. Ud fra den betragtning benyttedes det kvalitative
personlige dybdeinterview til at gå i dybden med de fire enkelte interviewpersoners opfattelser af
Side 11 af 55
disse organisationsstrukturer og organisatoriske kontrolformer, hvilket en kvantitativ
spørgeskemaundersøgelse eksempelvis ikke ville kunne have været brugt til, da den ville give et
mere overfladisk om end bredere og større billede af medarbejdernes beskrivelse af
organisationsstrukturerne og kontrolformerne.
Den type kvalitative interview der blev anvendt i undersøgelsen var det semi-strukutrerede
interview. Dette skyldtes, at hensigten var at interviewpersonerne kunne svare åbent, uden
begrænsninger, på reflekterende vis, og således inddrage deres egne perspektiver, men dog svare ud
fra nogenlunde ens spørgsmål angående deres syn på organisationen og de pågældende afdelingers
organisationsstruktur og kontrolformer. Interviewenes semi-strukturerede karakter indebar nemlig,
at der blev tilladt en hvis fleksibilitet i de stillede spørgsmål i det omfang, det var relevant for
afhandlingens problemformulering. Samtidig var interviewspørgsmålene dog delvist
standardiserede i den forstand, at interviewpersonerne blev stillet spørgsmål ud fra en
forhåndskonstrueret interviewguide, da det var nødvendigt at have nogle ensartede grundlæggende
spørgsmål til hvert interview for at kunne lave en fornuftig sammenligning af resultaterne på tværs
af de to afdelinger (Rasmussen et. al.). Denne interviewguide kan ses som bilag 1 i appendiks.
Interviewguiden blev udarbejdet på baggrund af de anvendte teorier i afhandlingen fra fagbøger og
videnskabelige artikler, hvorfor en vis grad af forhåndsviden om emnet var nødvendigt i
udarbejdelsen af denne delvist standardiserede undersøgelse. Observationer blev kun anvendt i et
meget begrænset omfang i forbindelse med en kort rundvisning i de to afdelinger, samt i forbindelse
med interviewene. Disse observationer blev dog ikke dokumenteret, hvorfor de ikke udgjorde en
væsentlig del af det empiriske materiale. På baggrund af ovenstående dataindsamlingsmetoder var
det således hovedsagligt primær data, der lå til grund for den empiriske undersøgelse.
Undersøgelsen bestod af i alt fire interviews med fire forskellige ansatte i Widex, der udførtes over
to dage. Af de fire ansatte var to fra produktionsafdelingen og to fra R&D afdelingen. Valget af
afdelinger skyldtes, at der ønskedes at sammenligne to afdelinger, der traditionelt har benyttet sig af
forskellige arbejdsstrukturer og kontrolformer. Denne forskellighed mellem de to afdelinger
illustreres typisk i form af, at produktionsafdelingen traditionelt er meget bureaukratisk, og R&D
afdelingen hovedsagligt bygger på større selvstændig beslutningstagen. Afhandlingen ønskede på
den baggrund at undersøge, om disse forskelligheder stadigvæk er gældende i en moderne
multinational organisation.
I hver afdeling interviewedes en mellemleder samt en underordnede medarbejder. Dette skyldtes, at
der ønskedes at tage højde for muligheden for, at ledere og medarbejdere kan have forskellige syn
på organisationsstrukturen og de organisatoriske kontrolformer i en given organisation. Det at
Side 12 af 55
kunne stille disse evt. forskellige perspektiver op imod hinanden og sætte det i relation til
eksisterende teori gjorde valget om at interviewe to mellemledere og to medarbejdere interessant.
Det pointeres endvidere, at mellemlederne og medarbejderne ikke blev specifik udvalgt af
forfatteren til at deltage i undersøgelsen, men blev henvist til denne af kontaktpersonen, der arbejder
i Widex, ud fra de opstillede kriterier, som forfatteren stillede i forhold til afhandlingens
problemformulering.
Hver af de fire interviews var som udgangspunkt sat til at vare ca. 30 minutter. Hvert interview blev
optaget på en lydoptager og efterfølgende transskriberet med henblik på at lette dataanalysearbejdet.
Undervejs blev interviewguiden tilpasset i takt med, at mere interviewerfaring blev opnået som
følge af den første dags to interviews. Dette skete på baggrund af, at mere interviewerfaring skabte
øgede indsigt i, hvordan problemformuleringen bedst kunne besvares ud fra de udførte interviews.
Erfaringen fra de første interviews i produktionsafdelingen var, at nogle af de stillede spørgsmål
ikke var åbne nok eller ikke tilpasset nok til, at interviewpersonerne kunne svare uddybende på
spørgsmålene samt, at intervieweren ikke stillede tilstrækkeligt med opfølgende spørgsmål, hvilket
resulterede i flere vage, ureflekterende, korte svag. Et eksempel på dette var spørgsmålet om,
hvilken organisationsstruktur der var fremherskende i afdelingen. Hvor spørgsmålet i sig selv er
relevant, var svaret i et af tilfældene ganske kortfattet og manglede dybde, som ellers er et af det
kvalitative interviews styrker, at svarene bliver dybsindige og reflekterende. Dette blev der dog i et
vidst omfang rettet op på ved interviewene den næste dag ved at spørge ind til mere konkrete
elementer i form af, eksempelvis, hvilken rolle hierarki spiller i afdelingen. På denne måde spurgtes
der på dag to i R&D afdelingen mere ind til emnet via underspørgsmål eller anderledes formulerede
spørgsmål, som var lettere at forholde sig til for interviewpersonerne.
Det anerkendes, at en kombination af en kvantitativ undersøgelse og en kvalitativ undersøgelse
havde været optimalt. Dette skyldes, at den kvantitative undersøgelse ville kunne påvise nogle
relevante faktorer, som spillede en rolle i hvordan organisationsstrukturers udvikling har påvirket
organisatoriske kontrolformer over en længere periode i form af en longitudinal undersøgelse.
Herefter ville de kvalitative interviews kunne give en uddybende forklaring på de mest relevante
faktorers rolle fra interviewpersonernes perspektiv. Dette anses dog i denne afhandling for at være
en for omfattende undersøgelse, de ressource- og tidsmæssige omstændigheder taget i betragtning.
2.4. Dataanalytiske metoder
En meget central del af analysearbejdet går ud på at opstille relevante og præcise kategorier og
begreber ud fra det empiriske data og de teorier, man har anvendt (Andersen, 1998). I denne
Side 13 af 55
undersøgelse blev analysen af det empiriske data således foretaget ud fra grounded theory tilgangen,
idet kodningen af data var en central del af analysearbejdet for at kunne opstille relevante kategorier
og begrebet. Mere konkret bygger denne tilgang til dataanalyse på Strauss’ og Corbins (1998) tre
processer i kodningsarbejdet: 1) åben kodning, som er af beskrivende karakter, 2) aksial kodning,
som er kategoriserende karakter og 3) selektiv kodning, som teoretiserer data på baggrund af de
kodede kategorier (Eriksson og Kovalainen, 2008).
På baggrund af ovenstående kodningsproces blev de transskriberede interviews først udsat for en
indledende kodning, hvor kodeord eller kodesætninger fra de transskriberede interviews blev fundet
ved at analysere dem linje for linje. Disse kodeord og kodesætninger blev alle analyseret i relation
til interviewpersonernes opfattelser af de organisationsstrukturer og kontrolformer som de arbejder
under. Med udgangspunkt i denne indledende åbne kodning blev kodeordene og kodesætningerne
efterfølgende inddelt i kategorier og begreber, der relaterer sig til emnet eller teorier om
organisationsstrukturer og kontrolformer. I kategoriseringsprocessen blev interviewpersonernes
udsagn hele tiden sammenlignet for at finde mønstre på tværs af interviewpersonernes udsagn, der
kunne danne relevante og præcise kategorier, idet hele idéen med grounded theory er, at
begrebsliggøre skjulte mønstre i det empiriske materiale (Eriksson og Kovalainen). Kodningen
mundede således ud i endelige koder, der enten er baseret på specifikke teorier om
organisationsstrukturer og kontrolformer eller temaer, der er relevante i analysen af disse i
produktionsafdelingen og R&D afdelingen i Widex.
3. Teori
Formålet med dette kapitel om teori er, at inddrage udvalgte og relevante teorier i en analyse af
organisationsstrukturer og organisatoriske kontrolformer. På baggrund heraf bliver der foretaget en
teoretisk diskussion i forhold til hvordan organisationsstrukturer og organisatoriske kontrolformer
har udviklet sig som svar på problemformuleringens første og andet underspørgsmål.
3.1. Organisationsstruktur
I dette afsnit beskrives begrebet organisationsstruktur på baggrund af den tilgængelige teori på
området. Herunder beskrives organisationsstrukturelle udviklinger og forandringer med henblik på
at analysere overgangen fra de traditionelle organisationsstrukturer til de nye, post-bureaukratiske
organisationsstrukturer, som praktiseres i mange organisationer i dag.
Side 14 af 55
3.1.1. Beskrivelse af organisationsstruktur
Organisationsstrukturer kan både være af formel og af uformel karakter. En formel
organisationsstruktur kan defineres som det sæt af hovedregler, der søges opretholdt i en
organisation, hvilket særligt gælder i forhold til arbejdsdeling og styring. Modsat er en uformel
organisationsstruktur karakteriseret ved de sociale behov, som ethvert menneske har, men som den
formelle organisationsstruktur ikke tilgodeser (Bakka og Fivelsdal, 2010). På den baggrund vil
medarbejdere i en organisation søge at dække disse behov hos hinanden, hvorfor der opstår sociale
grupper og netværker medarbejderne imellem, der således agerer som en uformel
organisationsstruktur. Selvom organisationsstrukturer ofte bliver defineret som synlige strukturelle
komponenter i form af afdelinger, stillinger og beslutningsregler (Bakka og Fivelsdal, 2010), så
behøver organisationsstrukturer altså ikke kun at være synlige, hvilket det uformelle aspekt af en
organisationsstruktur er en understregning af.
I forbindelse med organisationer taler man ofte om, at den formelle struktur af organisationen består
af to dimensioner: 1) levels of hierarchy og 2) span of control (Ackroyd, 2002, s. 46). Ifølge Bakka
og Fivelsdal (2010) omtales disse to dimensioner som henholdsvis den vertikale og den horisontale
arbejdsdeling. Den vertikale arbejdsdeling indebærer styringen og koordineringen af
organisationen, hvilket vil sige hvor stor en grad af hierarki, der eksisterer i organisationen. Ud fra
et traditionelt perspektiv indebærer en hierarkisk struktur således, at hver stilling i organisationen
har én stilling overfor hvilken den skal stå direkte til ansvar i det daglige arbejde (Ackroyd, 2002).
Den højere rangerende stilling agerer således som den direkte bestemmende autoritet overfor den
lavere rangerende stilling. På den baggrund afhænger den hierarkiske struktur i høj grad af en
organisations størrelse, da en større organisation oftest består af flere niveauer med flere stillinger.
Den horisontale arbejdsdeling omfatter differentiationsgraden af organisationens forskellige
aktiviteter. Dvs. arbejdsprocesserne inddeles typisk i afdelinger, og jo flere afdelinger med
forskellige aktiviteter, des større er differentieringen af arbejdsdelingen (Ackroyd, 2002). Denne
form for arbejdsdeling forstås typisk også ud fra antallet af stillinger, der er underlagt ledelse eller
kontrol af en manager. Herved menes, at jo flere stillinger der ledes af en manager, des større vil
den horisontale arbejdsdeling typisk også være i takt med, at kompleksiteten af organisationen er
større. Ud fra den betragtning vil en fuldstændig hierarkisk struktur suppleret med en fuldstændig
differentieret arbejdsdeling udgøre en kæmpe organisation, da organisationen i sådan et tilfælde vil
have massiv vertikal arbejdsdeling samt en massiv horisontal arbejdsdeling, hvilket skaber en
organisation der ikke bare er stor, men også kompleks.
Side 15 af 55
I sådanne tilfælde taler man ofte om, at der sker en formalisering af organisationen, da det herved er
regler, instrukser og formelle systemer, man lægger vægt på i organisationen (Bakka og Fivelsdal,
2010). Som følge heraf sker der ofte en stigende bureaukratisering af organisationen i takt med, at
kompleksiteten ligeledes bliver større. En bureaukratisering er dog ikke ensbetydende med en
negativ udvikling, men er en beskrivelse for den stigende formalisering af organisationen i form af
udfærdigelsen af retningslinjer og et regelværk, der ligger til grund for beslutningsprocesserne i
organisationen. På den baggrund indebærer en bureaukratisering også en erkendelse af at store
organisationer altid vil have en grundlæggende formel struktur (Bakka og Fivelsdal, 2010), som
dog, afhængig af den enkelte organisation, suppleres med større eller mindre grader af uformelle
strukturer.
3.1.2. Den traditionelle organisation – Contingency Theory
Den traditionelle måde at kigge på strukturerne i organisationer bunder i den strukturelle-
funktionelle tilgang til organisationer, som også kaldes contingency theory. Herunder forstås
organisationer som bestående af strukturer, der tager form alt efter de funktioner, som de har. På
den baggrund opfattes en organisations miljø og andre forhold også som afgørende for den form,
som organisationen tager (Ackroyd, 2002). Organisationens miljø er afgørende ud fra den
betragtning, at der kræves stabilitet for at undgå ændringer i organisationsstrukturen. Ud fra den
betragtning er teknologiske fremskridt og ændringer i markedsforhold en stor indflydelse på
organisationsstrukturens forandring. Andre forhold inkluderer bl.a. størrelsen på organisationen
samt organisationens strategi (Donaldson, 2001). Netop en organisations strategi kan have en
afgørende betydning, da der eksisterer adskillige eksempler på, at implementeringen af en bestemt
strategi fra ledelsen i organisationen har medført en bestemt organisationsstruktur (Chandler, 1990).
Med andre ord kan strukturen følge strategien. Derfor tager organisationer også forskellige typer af
organisationsstrukturer afhængig af de eksterne faktorer, der påvirker organisationen.
Ifølge contingency theory er der dog kun et lille antal standard typer af organisationsstrukturer, som
tilpasses de forskellige forhold (Ackroyd, 2002). Disse typer af organisationsstrukturer har
imidlertid forskellige variationer, der er opstået som følge af det eksterne miljø, som de enkelte
organisationer befinder sig i, og som har haft indflydelse på udformningen af det system, der udgør
organisationen. For at disse forskellige variationer kan operere effektivt under de forskellig eksterne
forhold, er det essentielt, at organisationer betragtes ud fra den helhed de er, dvs. det system de er,
da det er organisationens virke som helhed, der er afgørende for dens effektivitet. På den baggrund
er udviklingen af variationer af de forskellige standard typer af organisationsstrukturer ikke en
Side 16 af 55
fravigelse af den strukturelle-funktionelle tilgang til organisationer. Tværtimod er det en indikation
af, at organisationens funktioner stadigvæk er afgørende for udformningen af organisationens
struktur. Det er bare ikke tilstrækkeligt kun at kigge på dele af organisationen, da alle dele er
væsentlige for organisationens effektivitet.
Den store bureaukratiske struktur
I takt med at organisationen vokser sig større og mere kompleks, og der sker en formalisering som
beskrevet i afsnit 3.1.1, udvikles en mere administrativ og centraliseret struktur, der munder ud i en
bureaukratisering af organisationen. Denne består både i tilgangen af ekstra specialiserede
arbejdskraft, samt tilgangen af flere tilsynsførende, ledere og administratorer, som bliver en del af
den stigende formalisering og centralisering af organisationen, som bureaukratiet medfører
(Ackroyd, 2002).
Centraliseringen af den bureaukratiske struktur indebærer implementeringen af en overordnet
ledelse, som har centraliseret mange af beslutningsprocesserne til dem selv med henblik på at kunne
træffe beslutninger om organisationens strategi, ressourceallokering og politikker. Dette har bl.a.
fordelene at kunne afbalancere de forskellige funktionelle grupperinger mod hinanden samt, at
mulighederne for at kunne træffe hurtige beslutninger for at løse pludseligt opståede udfordringer
og tage pludselig opståede muligheder forøges, når det kun er en lille gruppe i den øverste ledelse,
der skal træffe beslutningerne (Bakka og Fivelsdal, 2010). Omvendt kan den øverste ledelses større
beslutningsmyndighed også overbelaste ledelsen, idet de får for meget at se til, hvorfor denne type
centraliseret organisationsstruktur kan have den modsatte effekt.
I hvor stort et omfang en organisation i vækst udvikles til en bureaukratisk organisation afhænger
dog af, om de eksterne forhold tillader det (Ackroyd, 2002). Ifølge contingency theory skal der de
rette omgivelser til, før en organisation optager flere og flere aktiviteter, som medfører udviklingen
af en bureaukratisk organisationsstruktur. Organisationens størrelse er en vigtig faktor i denne
udvikling, da den bureaukratiske struktur passer til store organisationer, fordi der i store
organisationer er monotone aktiviteter og administration som kan gøres billige og effektive ved at
gøre dem regelbaseret (Donaldson, 2001). På den baggrund bliver en bureaukratisk
organisationsstruktur oftest synonym med store organisationer.
En fuldstændig bureaukratisk organisationsstruktur er karakteriseret ved seks elementer der gør sig
gældende i organisationen, som faderen til det moderne vestlige bureaukrati, Max Weber,
specificerede (Huczynski & Buchanan, 2000, s. 489). Disse består af, at der skal være et autoritært
hierarki, job specialisering, fokus på tekniske kvalifikationer hos medarbejderen, formelle regler og
Side 17 af 55
retningslinjer, upersonlighed, karrierer fiksering. Heraf er de to førstnævnte en klar indikator for,
hvor stor en grad af vertikal og horisontal der er i organisationen, mens medarbejderens tekniske
kvalifikationer er det grundlag, som den enkelte ansættes ud fra i organisationen. Det faktum at det
er regler og retningslinjer der arbejdes ud fra i organisationen gør, at der opstår en upersonlighed, da
de personlige præferencer fra medarbejderne kommer i baggrunden til fordel for organisationens.
Dette medfører, at medarbejderne og særligt lederne fokuserer på at gøre karrierer inden for
organisationen og antager således en mere professionel tilgang til deres arbejde.
Den store maskine, som den bureaukratiske organisationsstruktur ofte kaldes, bliver ud fra et
contingency theory perspektiv hyldet for dens pålidelig, hvorfor den anses som værende uden
sidestykke i forsyningen af standardiserede produkter og services til et stort antal forbrugere
(Mintzberg, 1993). På den baggrund blev udviklingen af den store bureaukratiske
organisationsstruktur i sin tid med rette anerkendt som et stort skridt i den institutionelle udvikling,
og et argument for at social teknologi kan være ligeså effektivt som materiel teknologi (Ackroyd,
2002, s. 55). Dette manifesterede sig ikke mindst i de store masseproducerende virksomheder i
20’erne og 30’erne, som Fordismen er et godt eksempel på.
Den multidivisionsopdelte struktur, ”M”-formen
Som konsekvens af en stigende arbejdsdifferentiation og dermed en større kompleksitet i
organisationen hævdes det, ifølge contingency theory, at den divisionsopdelte organisation
udvikles, fordi den er mere effektiv (Ackroyd, 2002). Grundlæggende bruges den divisionsopdelte
organisationsstruktur til at tjene forskellige markedssegmenter, som både kan opdeles efter
geografiske forhold eller efter forskelligheder i de enkelte produkter, som virksomheden
producerer. Nedenunder i figur 3.1 er illustreret en multidivisionsopdelt organisation:
Side 18 af 55
Figur 3.1: Diagram af en multidivisionsopdelt organisation
Kilde: Ackroyd, 2002, s. 59
I figuren ses et eksempel på, hvordan en organisation kan opdeles i forskellige divisioner, der
varetager organisationens forskellige geografiske markeder. Der er en britisk division, en europæisk
division og en amerikansk division. Hver division vil typisk have deres egen bestyrelse og
direktion, mens der sidder en overordnet ledelse, der tager sig af organisationens strategi og således
koordinere de forskellige divisioner fra centralt hold. Som et selvfølge vil en virkelig
multidivisionsopdelt organisation typisk være meget større og mere kompleks end diagrammet i
figur 3.1 illustrerer. På den baggrund vil disse organisationer typisk have tusindvis af medarbejdere,
der således medfører en langt større grad af vertikal og horisontal arbejdsdeling end diagrammet
viser.
Med baggrund i den bureaukratiske organisationsstruktur som beskrevet tidligere er det tydeligt, at
den multidivisionsopdelte struktur i figur 3.1 på sin vis er en udvikling af denne, da den
centraliserede struktur tydeliggøres ved den overordnede centrale ledelsesgruppe, der bestemmer
organisationens overordnede strategi i figur 3.1. Den multidivisionsopdelte organisation adskiller
sig dog ved, at den er konstrueret omkring så mange processer som der er divisioner, hvilket i
ovenstående organisations tilfælde vil sige tre processer. Disse tre divisioner har så hver én
transformationsproces som producerer de produkter, der er tilegnet den enkelte divisions
geografiske segment, som divisionen er blevet pålagt af organisationens overordnede ledelse.
Ifølge contingency theory er det, når den centraliserede ledelsesgruppe har den overordnede kontrol
med organisationen, at den multidivisionsopdelte organisation skabes, da ledelsen således
bestemmer den overordnede strategi, hvilket betyder, at formen af organisationens forskellige
Side 19 af 55
divisioner reflekteres i de beslutninger, som ledelsesgruppen træffer vedrørende
markedssegmenteringen (Ackroyd, 2002). Med andre ord er en multidivisionsopdelt organisation et
udtryk for, at den overordnede ledelse fører en diversificerede strategi, fordi organisationen har
forskellige aktiviteter, der tjener forskellige markeder, hvorfor organisationen bliver mere effektiv
ved at koordinere hvert produkt og hver service til divisioner, der beskæftiger sig med deres eget
tildelte markedssegmenter (Donaldson, 2001). Som konsekvens af dette passer den divisionsopdelte
struktur bedre til den diversificerede strategi end den uniforme bureaukratiske organisationsstruktur,
hvorfor Chandlers teori om, at strukturen følger strategien i den grad kommer til sin ret her.
En diversificerede strategi kan både gøre sig gældende i relateret diversificering og urelateret
diversificering, hvilket har stor betydning for organisations effektivitet og for organisationens
strukturelle udvikling (Hill et. al., 1992). I tilfælde af relateret diversificering bunder den
multidivisionsopdelte organisations effektivitet grundlæggende i organisationsstrukturens evne til at
skabe synergi mellem organisationens forskellige divisioner ved, at de udveksler ressourcer og
færdigheder. Dette gør således organisationen i stand til at spare på ressourcerne, hvilket
manifesterer sig i en reduktion af driftsomkostningerne i divisionerne. På denne måde opnås de
stordriftsfordele, der ligger i at masseproducere éns produkter i de forskellige divisioner til de
forskellige markedssegmenter (Ackroyd, 2002). På den baggrund er det en nødvendighed, at der er
en hvis grad af samarbejde mellem divisionerne for, at stordriftsfordele kan opnås i relaterede
diversificerede divisioner.
Synergi er så vigtigt et element i den relaterede diversificerede organisation, at den
multidivisionsopdelte organisation ofte ofrer sin udprægede grad af decentralisering på enkelte
områder. Selvom de decentraliserede divisioner til en hvis grænse styrer sig selv, er
decentraliseringen nemlig ikke mere udtrykkelig end, at der oftest eksisterer en vis grad af
centralisering i R&D afdelingen i organisationen med henblik på at hjælpe divisionerne med at dele
deres teknologiske viden og ressourcer (Sanchez-Bueno og Suarez-Gonzalez, 2010).
I urelaterede diversificerede organisationer er synergi mellem divisionerne ikke muligt, da
organisationens aktiviteter er for diversificerede, hvilket gør, at der er i sådanne tilfælde er tale om
et konglomerat (Ackroyd, 2002). I stedet for synergi baseres urelaterede diversificerede
organisationers effektivitet på at overtage ineffektive virksomheder, som effektiviseres ved at
implementere stram finansiel kontrol og således gøre brug af interne styringsmekanismer bl.a. i
form af præstationsmålingssystemer og incitamentsbaseret belønningssystemer (Hill et. al., 1992, s.
503). Herved kan den øverste ledelse i organisationen identificere omkostninger i de enkelte
divisioner, der bidrager til organisationens ineffektivitet og på den baggrund effektivisere
divisionerne samt disciplinere de ansvarlige divisionsledere. På den baggrund består den urelaterede
Side 20 af 55
diversificerede organisations effektivitet af et nødvendigt element af konkurrence for
organisationens ressourcer mellem divisionerne for at give divisionslederne incitament til hele tiden
at optimere divisionens præstation.
Udviklingen af den multidivisionsopdelte organisation og senere hen konglomeratet har dog også
bevidnet, at organisationer kan blive for store. Dette forekommer i hvert fald som en mulig
forklaring på de nye tendenser, der peger i retning af at store organisationer dekonstruerer sig selv
til flere mindre organisationer (Ackroyd, 2002). Dette påvirker således også de elementer, der
karakteriserer den nye organisation, hvilket bunder i en helt ny måde at anskue
organisationsudviklingen på.
3.1.3. Den nye organisation – Den alternative tilgang
Mens den traditionelle tilgang til organisationen bunder i organisationens funktioner og omgivelser,
beror den alternative tilgang til organisationen på, at organisationsstrukturen udvikles på baggrund
af de menneskelige forhold, der eksisterer mellem menneskene i organisationen (Ackroyd, 2002).
Organisationen består af adskillige grupperinger, som hver har deres interesser, beføjelser og
ressourcer samt hver deres anskuelse af, hvordan organisationen fortsat skal præstere effektivt. En
organisations struktur er således resultatet af et indgået kompromis mellem organisationens
forskellige grupperinger, der hele tiden er aktører i et konstant opgør om magten i organisationen.
På den baggrund udgør ledernes rolle en helt central del i denne tilgang til organisationen, da
lederne bliver udfordret af medarbejderne og ejerne i forhold til, hvordan organisationen skal opnå
succes, hvilket unægtelig får sin indvirkning på organisationens strukturelle sammensætning.
Denne tilgang til organisationen er en indikation for, at man taler om, at organisationen er ved at
gennemgå et paradigmeskift væk fra den bureaukratiske traditionelle organisation til den post-
bureaukratiske organisation, hvor stort ikke længere kun er uskønt, men bliver anset som farligt og
som udtryk for noget, der ikke længere er tidssvarende (Thompson og McHugh, 2003, s. 149). På
den baggrund taler man om, at den post-bureaukratiske organisation med tiden bliver mere udbredt
på globalt plan i en sådan grad, at den vil indtage positionen som en universel organisationsform
(Heckscher og Donnellon, 1994).
Heydebrand (1989, s. 325-327) definerer organisationers forme ud fra seks dimensioner eller
strukturelle variabler: 1) size of labour force, 2) object of labour, 3) means of labour, 4) division of
labour, 5) control of labour og 6) ownership and control i sine bestræbelser på at finde frem til de
nye organisationsstrukturer, der er under udvikling. På baggrund af disse karakteriseres en typisk
Side 21 af 55
post-bureaukratisk organisation som værende en lille forretningsenhed under en stor organisation,
der typisk agerer som en service- eller informationsvirksomhed med computerbaserede teknologi og
har en uformel og fleksibel arbejdsdeling, der udspringer af en decentraliseret ledelsesstruktur, som
praktiserer en stor grad af medarbejderdeltagelse i beslutningsprocesserne. Beslutningerne træffes
således ud fra hvordan organisationens oftest problemcentrede og teambaserede opgaver løses. Med
andre ord står den post-bureaukratiske organisation på mange områder som stærk modstykke til den
store traditionelle organisation.
Forandringsprocesserne – de fire d’er
Karakteristikken af den nye post-bureaukratiske organisation er interessant, da den nye store
organisation, selvom den opsplittes, ikke formelt bliver mindre (Ackroyd, 2002, s.167). I stedet
består den store post-bureaukratiske organisation af flere mindre enheder, der finder små
nichemarkeder, som er del af en strategibaseret proces der indebærer, at organisationen gennemgår
fire grundlæggende organisationsstrukturelle processer: decentralization, disaggregation,
delayering og disorganization (Thompson og McHugh, 2003, s. 154-156).
Decentralization indebærer, at organisationer udvikler nye organisationsstrukturer, hvor divisioner
agerer som autonome profitcentre med egne beslutningsbeføjelser og således bryder med
bureaukratiet ved at etablere mindre selvstændige forretningsenheder. På den baggrund vil den
traditionelle multidivisionsopdelte organisation og konglomeratet, som er produkter af den
traditionelle tilgang til organisationen, ifølge den alternative opfattelse opleve en stor
organisationsstrukturel forandring som følge af ovennævnte paradigmeskift.
Disaggregation, eller disintegrationen, dækker over mere end den interne omfordeling eller
omstrukturering af magten i organisationen, som beskrevet tidligere. Som led i disintegrationen
reduceres organisationens center til en lille kerne med livsvigtige aktiviteter, mens andre centrale
funktioner spredes til mindre firmaer og uddelegeres til små specialistenheder inden for
organisationen. I sådanne tilfælde taler man om, at organisationen bevæger sig i retning af
føderalisme, hvor den opnår form som en donut, fordi der ikke er andet end absolut nødvendige og
livsvigtige aktiviteter i midten af organisationen til at holde sammen på den (Handy, 1989), mens
størstedelen af dens aktiviteter er uddelegeret til små enheder med større eller mindre grader af
uafhængighed og autonomi.
Som led i den organisationsstrukturelle omvæltning i den nye organisation, sker der en udvikling
mod en fladere hierarkisk struktur i organisationen, delayering. Denne udvikling indebærer en
fjernelse af hele lag af mellemledere i organisationen, hvilket gør kommunikationskanalerne
Side 22 af 55
mellem den øverste ledelse og de almindelige medarbejdere kortere. Vejen mod en fladere
hierarkisk struktur er ikke mindst forårsaget af, at der i stigende omfang bliver implementeret IT-
systemer, der overtager de roller som tilsynsførende og mellemledere havde i den traditionelle
organisation i form af kontrol og overvågning af medarbejderen, hvorfor nødvendigheden af dette
hierarkiske lag ikke længere er til stede (Ackroyd, 2002). Med andre ord har den nye organisation
udviklet en elektronisk dimension af organisationsstrukturen, der ligeledes muliggør den førnævnte
decentralisering samt uddelegeringen af arbejdsopgaver til mindre forretningsenheder, da store
geografiske afstande ikke har samme betydning, som de havde før i tiden.
De-organiseringen, disorganization, af organisationen bunder i Kanters (1993) teori om, at den
strategiske planlægning er ved at blive afløst af den taktiske planlægning, fordi organisationens
omgivelser er så uforudsigelige, at det er lettere at reagere på ændringer frem for at kontrollere
ændringer. Som konsekvens af dette gennemgår organisationen en nødvendig grad af de-
organisering for bedre at kunne tilpasse sig og reagere på omgivelsernes konstante forandringer. En
af disse eksterne ændringer er indførelsen af IT, som på trods af dets gode koordineringsegenskaber
stadigvæk efterlader tomrum i informationsstrømmen, hvilket nødvendiggør, at medarbejderne er i
stand til at udfylde det tomrum og således koordinere sig selv som følge af det minimale hierarki,
der er til stede i organisationen (Davidow og Malone, 1992). På den baggrund vil der opstå spontan
reorganisering fra medarbejdernes side bl.a. i form af projektgrupper til at takle organisationens
udfordringer.
Selvom de-organisering er en del af processen, der leder til strukturen på den nye organisation er
det dog ikke ensbetydende med, at det er endestationen for organisationens processuelle forandring,
da organisationer i de-organisering, og således ude af kontrol, er en del af den kontinuerlige cyklus
af skabelse og destruktion (Thompson og McHugh, 2003). I den forbindelse taler man om at
organisationen kan udvikle sig til en ”Moebius strip” organisation, som er en organisation uden
nogen klar top eller bund, midte eller periferi (Sabel, 1991), hvorfor fleksibilitet bliver en helt
central del i organisationens struktur.
Den fleksible organisation
Fleksibilitet er et af de grundlæggende elementer, der karakteriserer den nye organisation, som mest
af alt opretholdes og fremmes af nye måder, hvorpå organisationen plejer forholdet til leverandører,
hvilket bedst eksemplificeres ved Just-in-time systemet, der opererer ud fra en praksis om at
opretholde et lavt antal varer på lager (Thompson og McHugh, 2003, s. 157). Her er det primært
leverandører, der nødvendigvis skal være fleksible, da de skal omstille deres produktion pludseligt,
Side 23 af 55
så snart nye ordrer kommer ind. Som dette eksempel vidner om, er fleksibilitet og samarbejde altså
en nødvendig forudsætning hos medarbejderne for, at de stigende IT-implementeringer i
organisationer, eksempelvis, kan bærer frugt, hvorfor den teknologiske udvikling ikke bare bevirker
en organisationsstrukturel ændring, men også ændrer forudsætningerne for, hvad der kræves af den
enkelte medarbejder i den nye organisation.
Nedenunder er illustreret, hvordan den fleksible organisation kan fungere:
Figur 3.2: Den fleksible virksomhedsmodel
Kilde: Thompson og McHugh, 2003, s. 158
Figur 3.2 illustrerer, at der grundlæggende er tale om tre typer af fleksibilitet (Thompson and
McHugh, 2003), der bunder i måder at organisere den interne arbejdsfordeling på, hvilket munder
ud i et brud med den uniforme og hierarkiske arbejdsstruktur ved at skabe en gruppe af
kernemedarbejdere og en omkredsende gruppe af perifere medarbejdere. Den funktionelle
fleksibilitet bunder i, at organisationens kernemedarbejdere opnår større jobsikkerhed mod at
lederne får retten til at flytte dem rundt mellem organisationens forskellige aktiviteter, hvor der er
behov for dem. Dette har oftest den effekt, at medarbejderen opnår flere forskellige færdigheder
gennem den oplæring, de modtager ved at arbejde i organisationens forskellige aktiviteter. Denne
type fleksibilitet står i stærk kontrast til den traditionelle organisations bureaukratiske
arbejdsstrukturs principper, som bygger på job specialisering og job design.
Disse traditionelle arbejdsprincipper indebærer endvidere, at medarbejderen får en fastsat timeløn
ud fra et fast antal arbejdstimer, hvilket den tidsmæssige og finansielle fleksibilitet gør op med i den
nye organisation. Denne fleksibilitet tillader, at medarbejderen opnår øgede selvkontrol med deres
tidsplan, idet de kan tilpasse deres fremmøde alt efter, hvor meget arbejde der er at lave. På den
Side 24 af 55
baggrund ændres lønstrukturen også fra at være fastsat til at være mere præstationsbaserede med
ekstra belønning for ekstraordinære arbejdspræstationer. En konsekvens af dette er, at der i højere
grad bliver gjort brug af deltidsarbejdere eller midlertidige arbejdere i organisationen, som er ansat
på kontrakter, der kun gælder på kort sigt.
Dette udtrykkes også via den numeriske fleksibilitet, som bunder i organisationens evne og
kapacitet til at variere antallet af ansatte afhængig af, hvor stor efterspørgslen er. Når organisationen
har ansat folk på deltid og korte kontrakter, er det alt andet lige lettere at fastholde og udføre den
numeriske fleksibilitet, da det både er billigere for organisationen og mere hensigtsmæssigt overfor
medarbejderne, som ikke mentalt har indstillet sig på et langt ansættelsesophold i den givne
organisation.
En organisationsform der i høj grad er baseret på at udnytte fleksibilitet i arbejdsstyrken er matrix-
formen. Selvom denne form oftest anskues ud fra contingency theory, er den relevant i forhold til
udviklingen af den nye organisation, da fleksibilitet er en af organisationsformens
hovedkarakteristika. Grundlæggende arbejder matrixorganisationen ud fra devisen, at en type
struktur er bedst til en type funktion, mens en anden type struktur er bedst til en anden type funktion
(Ackroyd, 2002, s. 62). Ud fra den tilgang laves der i matrixorganisationen grupper af medarbejdere
med forskellige færdigheder, hvor hver gruppe arbejder med forskellige projekter, indtil de er
færdige. Dog består organisationen stadigvæk af forskellige afdelinger, hvorfor medarbejderne
stadigvæk skal stå til ansvar for afdelingschefen. Men det faktum at der arbejdes i projektgrupper
gør ligeledes, at de skal stå til ansvar overfor projektgruppelederen, som ikke nødvendigvis er fra
samme afdeling. I denne type organisation er det således typisk den funktionelle fleksibilitet, der er
central, da medarbejderne flyttes rundt til forskellige projekter i forskellige afdelinger af
organisationen.
I matrixstrukturen forbedres kommunikationen og integrationen mellem medarbejderne, da der ikke
er et bureaukratisk hierarki i form af en simpel kommandolinje, som kommunikationen foregår
igennem. Endvidere fremmer matrixstrukturen innovative tiltag, da samarbejde mellem
specialisterne, der hver har deres ekspertise, skaber synergi i arbejdsprocessen (Ackroyd, 2002). På
baggrund af disse karakteristika er den integrerede innovative organisation formulerede af
Heydebrand eller den interaktive organisationen formulerede af Heckser og Donnellon en
viderebygning af matrixorganisationen (Heydebrand, 1989; Heckser og Donnellon, 1994), idet
elementer som fri informationsstrøm, horisontal kommunikation og medarbejderinteraktion er
centrale i alle tre organisationsformer, som har fleksibilitet som en overordnet drivkraft i
organisationen. Omvendt danner det faktum at matrixorganisationen afviger fra det uniforme
hierarki, der er i traditionelle organisationer, genstand for to eller flere forskellige kilder af autoritet
Side 25 af 55
på grund af, at medarbejderne står til ansvar overfor flere forskellige ledere, hvilket kan skabe
konflikter i organisationen (Ackroyd, 2002).
Netværksorganisationen
Som led i den nye organisations opsplitning til mindre forretningsenheder taler man om, at den nye
organisation er en netværksorganisation (Castells, 1996). Netværker er mindre struktureret end
virksomheder i form af mindre hierarki, men også mere kontrollerede end markeder i form af, at det
ikke kun er kontraktmæssige forhold, der koordinerer netværker, hvorfor netværker anses som en
ny måde for forretningsenheder og organisationer at interagere (Ackroyd, 2002, s. 181). Selvom der
som følge af netværkets etablering opstår en dimension af tillid mellem netværkets parter, opstår
der dog stadigvæk konflikter. Som udgangspunkt må disse konflikter løses, men da netværket
hverken har en traditionel hierarkisk struktur eller er markedskontrollerede, er det således en
struktur der ligger mellem de to, der gør at netværket er produktivt for alle parter på grund af den
indbyrdes ressourceafhængighed.
Et netværk kan defineres som en samling af aktører der stræber efter gentagende, vedholdende
udvekslingsrelationer med hinanden og samtidig mangler en legitim organisatorisk autoritet til at
løse konflikter, der opstår i forbindelse med udvekslingen af relationer (Podolny og Page, 1998, s.
59). På den baggrund kan et netværk forstås på tre forskellige måder, idet et netværk både kan være
kooperativt, funktionelt eller magtbaseret (Ackroyd, 2002). Hvor det kooperative netværk udnytter
den gensidige interesse som organisationerne i et netværk har for, at alle i et eller andet omfang
bliver del af den samme forsyningskæde, og således skaber en ressourceafhængighed af hinanden
(Thompson et. al. 1991), er det funktionelle netværk baseret på hvad netværket egentlig udretter.
Endeligt bliver netværket også anset som et udtryk for en organisations magtområde, idet netværker
også er udtryk for den grænseløse organisation, hvor dens indflydelse ikke længere er begrænset til
organisationens interne strukturer, men har udvidet sig til også at strække udover dens
konventionelle grænser (Ashkenas et. al., 1995).
Ovenstående udgaver af den nye post-bureaukratiske organisation i form af den fleksible
organisation og netværksorganisationen er eksempler på, at organisationen uomtvisteligt gennemgår
en forandring fra den traditionelle struktur. Generelt taler man om, at organisationen har bevæget
sig fra at være mekanisk til organisk, hvor det stive hierarkiske bureaukrati til en hvis grad er blevet
afløst af den fleksible, teambaserede og netværksorienterede organisation, da bureaukratiet kun
virker under stabile markedsforhold, mens den organiske struktur er bedre til skiftende
markedsforhold (Burns og Stalker, 1961). Denne udvikling ses illustreret i nedenstående figur 3.3:
Side 26 af 55
Figur 3.3: Diagram af den nye organisationsstruktur
Kilde: Ackroyd, 2002, s. 64
Det ses i figur 3.3 at det stive bureaukrati, som det sås i 20’erne og 30’erne med en centraliseret
struktur (model 1 og model 2), gradvist først har bevæget sig til projektorganisationer med delvist
bureaukrati (model 3) til egentlige projektorganisationer eller matrixorganisationer (model 4 og
model 5) og til sidst til den decentraliserede organiske organisation (model 6 og model 7).
Omfanget af denne forandring er dog mindre klar, hvorfor nogen mener, at elementer fra den
traditionelle organisation stadigvæk er gældende i mange organisationer (Ackroyd, 2002;
Thompson og McHugh, 2003), mens andre mener at den traditionelle organisation i et bredt omfang
er passé til fordel for den nye organisations fleksibilitet og netværksbaserede forretning (Dragan,
2005).
Side 27 af 55
3.2. Organisatorisk kontrol
I dette afsnit gennemgås teorier om organisatorisk kontrol og sættes i relation til
organisationsstrukturer. I forbindelse med dette inddrages de tidligere gennemgåede
organisationsstrukturelle elementer i diskussionen af hvordan organisationsstrukturer spiller en rolle
i udformningen af organisatoriske kontrolformer.
3.2.1. Beskrivelse af organisatorisk kontrol
Koordinering og kontrol er nogle begreber, der ofte bliver blandet sammen i beskrivelsen af lederes
opgave med at få medarbejderne til at yde et stykke arbejde for den organisation de er ansat i. Dette
skyldes, at begge begreber omfatter forholdet mellem lederen og medarbejderen i en arbejdsproces,
hvorfor det er vigtigt at kunne skelne mellem de to begreber. Ifølge Edwards (1979) er koordination
noget der udøves i alle former for social produktion fordi, det der produceres i en social
produktionsproces per definition er resultatet af mange menneskers arbejde. I en kapitalistisk
produktion, hvor arbejdskraften er købt, har arbejdere, som har solgt deres arbejdskraft, ikke ret til
at deltage i planlægningen af produktionen, da det ikke er det, de er ansat til, hvorfor der som
konsekvens opstår en top-down koordinering, hvor kapitalisterne koordinere arbejderne i henhold til
at opfylde organisationens mål. Dette gør, at der i en kapitalistisk produktion mere er tale om
kontrol, da kontrol er et redskab der bruges til at koordinere arbejdet. På den baggrund er
koordination, og således også kontrol, en nødvendighed for at sikre, at produktionen ikke er præget
af tilfældigheder og ødselheder, hvilket har stor betydning for en organisations produktivitet
(Edwards, 1979).
Edwards (1979, s. 17) definerer kontrol som ”kapitalisters og/eller lederes evne til at opnå en ønsket
arbejdsadfærd af arbejderne”, hvilket bunder i et kontrolsystem bestående af elementer som
arbejdsanvisninger, evaluering af arbejdet, og disciplinering. En anden tidligere forståelse af
organisatorisk kontrol bunder i en mere generel og uspecifik definition i form af, at organisatorisk
kontrol er et synonym for magt (Etzioni, 1965). Denne forståelse er på sin vis retvisende, da magt i
de fleste tilfælde er noget, man udøver overfor andre, og i tillæg er noget som man skal kæmpe for
at få, da der oftest er flere personer der ønsker den samme magt. Konsekvensen af dette er, at der
opstår konflikt. På den baggrund er udviklingen af nye organisatoriske kontrolformer en følge af
intensiverende konflikter og modstridende forhold mellem lederne og arbejderne i organisationens
operationer (Edwards, 1979). De nye kontrolformer holder ved, indtil de ikke længere på effektiv
Side 28 af 55
vis kan dæmme op for arbejdernes modstand mod de selvsamme kontrolmekanismer eller indtil
organisationens operationer bliver udsat for yderligere ændringer.
Betydningen af mellemmenneskelige forhold i organisationen er således stor (Tannenbaum, 1968),
når man har med forskellige grupperinger i organisationen at gøre, der hver har deres interesser,
som de ønsker opfyldt, hvorfor der som en naturlig konsekvens opstår en konflikt om magten i
organisation. Edwards forståelse af kontrol adskiller sig dog fra Etzionis ved, at den konkret
fokuserer på ejernes og ledelsens evner i forhold til at få medarbejderne til at yde, hvorfor ejernes
og ledelsens roller er helt centrale i koordineringen af medarbejderne og den organisatoriske
forandring, hvilket understregedes i afsnit 3.1.3. om den nye tilgang til organisationen.
3.2.2. Organisatorisk kontrol i den traditionelle organisation
Da den traditionelle organisation som nævnt tidligere er kendetegnet ved en bureaukratisk
organisationsstruktur, afspejles dette også i høj grad i den traditionelle organisations organisatoriske
kontrolformer. Ouchi (1979, s. 833) forstår organisatorisk kontrol som de mekanismer hvorved en
organisation styres med henblik på at nå organisationens mål. Her hæftes der ved, at der er tre
forskellige kontrolmekanismer der kan gøre sig gældende i organisationer: 1) markedsmekanismen,
2) den bureaukratiske mekanisme og 3) klanmekanismen. Hvor markedsmekanismen indebærer, at
det er markedet der agerer som den egentlige kontrollant af medarbejderen, idet markedsprisen af et
gode eller service alene udgør tilstrækkelig information til at medarbejderen kan træffe effektive
beslutninger der er i organisationens interesse, og således ikke behøver at blive kontrolleret, er det i
den bureaukratiske mekanisme mange af de samme elementer der optræder som i Weber’s
definerede bureaukratiske organisationsstruktur. Den bureaukratiske kontrolmekanisme indebærer
således, at der arbejdes efter nogle klare retningslinjer i en hierarkisk arbejdsstruktur, der bærer
præg af arbejdsopdeling og en stor grad af arbejdsspecialisering. På den baggrund er den
bureaukratiske kontrolmekanisme ligeledes kendetegnet for den traditionelle organisation.
Edwards betragter dog denne bureaukratiske kontrolmekanisme lidt anderledes, men dog med
mange fællesstræk med Ouchis definition. Bureaukratisk kontrol er den ene del af to strukturelle
kontrolformer, som de store traditionelle organisationer begyndte at indføre som modsvar til den
simple kontrolforms utilstrækkeligheder i takt med, at organisationen voksede sig større (Edwards,
1979). En bureaukratisk kontrolform bygger således på, at kontrolelementet skal indbygges i den
sociale struktur, som arbejdspladsen skaber i en stor organisation. Frem for at det er den
tilsynsførendes ord som er loven, hvilket er tilfældet i simpel kontrol, er bureaukratisk kontrol
bygget på en institutionalisering af de hierarkiske magtbeføjelser, hvori det er organisationen som
Side 29 af 55
institution der er loven, men denne lov personificeres i de overordnedes bestemmelsesret over de
underordnede hele vejen op gennem de hierarkiske lag. Med tanke på at denne kontrolform er
meget effektiv under de rette omstændigheder, hvilket 20’ernes og 30’ernes masseproducerende
organisationer vidner om, understreger dette den betydning som social teknologi kan have i en
organisation, som nævnt tidligere i afsnit 3.1.2. om den traditionelle organisation.
Den anden af de strukturelle kontrolformer er den tekniske kontrol, som implementeres i de fysiske
strukturer af arbejdsprocessen (Edwards, 1979). Dette bunder således i maskinernes betydning i
arbejdsprocessen, idet de styrer arbejdsprocessen ved at sætte tempoet i, eksempelvis, en
produktionsproces, hvor samlebåndet kører i et hvis tempo, som medarbejderne er nødt til at følge
med i for ikke at forsinke produktionen. Den tekniske kontrol kan dog ligeledes relateres til mere
moderne forhold, hvor computersystemer måler output eller til en hvis grad styrer
kvalitetskontrollen, afhængig af hvilken type produkter der er involveret. På den baggrund kan det
hævdes, at hvor den sociale teknologi i form af den bureaukratiske kontrol måske er på tilbagetog i
den private sektors organisationer, er den materielle teknologi i form af den tekniske kontrol
stadigvæk eksisterende og måske endda i endnu større omfang end tidligere, hvilket diverse IT
implementeringer vidner om, som beskrevet i afsnit 3.1.3.
Generelt er både Ouchi og Edwards dog enige om, at den information, som medarbejderne skal
træffe beslutninger på baggrund af i ovennævnte strukturelle kontrolformer, bliver fremskaffet ved
at følge specifikke regler og retningslinjer f.eks. i form af, at der er visse kvalitetsstandarder eller
kvantitetsstandarder af det givne gode eller den givne service, som virksomheden producerer.
Denne form for kontrolmekanisme bygger altså på, at medarbejderen indvilliger i at underlægge sig
bestemmelser fra sin overordnede og derved afgiver en vis grad af autonomi i sit daglige arbejde for
den løn, han/hun tjener. Hvor denne afgivelse af autonomi, som medfører kontrol af medarbejderen,
er synlig og er styrede af mennesker i den bureaukratiske kontrol, er den måske mere skjult i den
tekniske kontrol, da afgivelsen af autonomi og kontrollen af medarbejderen her er styrede af diverse
elektroniske systemer, som ikke nødvendigvis er synlige for medarbejderne i deres daglige arbejde.
Ud fra en sammenlignelig synsvinkel kan både den markedsbaserede kontrolmekanisme og den
bureaukratiske kontrolmekanisme sikre, at medarbejderens mål og organisationens mål holdes
overensstemmende. I den bureaukratiske mekanisme sker dette bare ved konsekvent at holde sig til
på forhånd givet retningslinjer og regler under skarp overvågning og kontrol af overordnede, mens
det i den markedsbaserede mekanisme er en naturlig følge af den prisdeterminerede kontrolform,
der mindsker behovet for overvågningen af medarbejderen. Derfor er den bureaukratiske
kontrolform oftest mere anvendelig i praksis, da den markedsbaserede kontrolform aldrig har det
perfekte marked at fungere ud fra, hvilket i den markedsbaserede kontrolform er en forudsætning
Side 30 af 55
for at medarbejderen kan træffe beslutninger, der er i organisationens interesse. Ud fra den
betragtning er løsningen på et marked, der ikke er perfekt, en større regulering og således en
bureaukratisering af markedet. De senere års organisationsstrukturelle udvikling vidner dog også
om, at bureaukratiet bestemt også kan fejle, hvilket oftest medfører en klanbaseret organisatorisk
kontrol, som på mange områder er karakteristisk for den nye post-bureaukratiske organisation
(Heydebrand, 1989).
3.2.3. Organisatorisk kontrol i den nye organisation
På baggrund af at den post-bureaukratiske organisation er karakteriseret ved, at medarbejderne har
større medbestemmelse i beslutningsprocessen til at løse de typisk problemcentrerede opgaver, er
det ikke overraskende, at dette også har en effekt på de organisatoriske kontrolformer. Dette
manifesterer sig bl.a. i den såkaldte klanmekanisme (Ouchi, 1979), der bygger på organisationens
værdier og normer som bliver del af organisationskulturen. Her består kontrollen af medarbejderen
i, at alle medarbejderne deler nogle fælles normer og værdier, som de har tilegnet sig ved at arbejde
i organisationen, og at disse normer og værdier er det der driver medarbejderne til at opfylde
organisationens mål. På den baggrund er klammekanismen således praktiseret i meget uformelle og
organiske arbejdsmiljøer (Heydebrand, 1989), hvilket ofte tillader større selvstændighed for
medarbejderen, og således også større medbestemmelse i de beslutninger, der træffes i
organisationen.
Med udgangspunkt i ovenstående kan det således hævdes, at medarbejderne i en klanbaseret
organisation ikke er underlagt et håndgribeligt kontrolelement der skal sørge for, at de arbejder i
organisationens interesse, som er tilfældet ved den bureaukratiske kontrolmekanisme i form af,
eksempelvis, fastsatte regler for produktionsstandarder. I stedet er det en socialiseringsproces i
organisationen, som munder ud i tilegnelsen af organisationens fælles værdier og normer, der agerer
som en kontrolmekanisme ved, at lederen forsøger at skabe eller opretholde et stort internt
engagement og værdibaseret forpligtelse hos medarbejderne i forhold til at opfylde organisationens
mål. Med andre ord er det de værdibaserede sociale relationer og processer, der betyder noget i
klanbaseret medarbejderkontrol, hvilket overflødiggør konventionelle kontrolmekanismer. Den
klanbaserede kontrolmekanisme er således et uformelt socialt system, der gør det muligt for en
organisation at spare på dyr overvågning og kontrol (Ouchi, 1979). På det område er
klanmekanismen den bureaukratiske kontrolmekanisme overlegen, hvis den givne organisation
formår at kontrollere medarbejderne på baggrund af dens værdier og normer.
Side 31 af 55
Det er netop det, at det ikke fungerer efter hensigten, der er problemet med både
markedsmekanismen og den bureaukratiske mekanisme. Hvor markedsmekanismens problemer
blev nævnt i afsnit 3.2.2. bunder den bureaukratiske kontrolmekanismes problemer i, at den ikke
tillader fleksibilitet i arbejdsprocessen. Når bureaukratiet mislykkedes, medfører det en
deinstitutionalisering og deformalisering af organisationen (Heydebrand, 1989), som tillader at
praktisere den øgede grad af fleksibilitet, der er nødvendig, og som i første omgang var årsagen til
at bureaukratiet fejlede. Dette skyldes, at den traditionelle organisations ufleksibilitet bevirker, at
organisationens medarbejdere ikke formår at reagere på ændringer i omgivelserne på grund af deres
specifikke arbejdsopdeling, og at de således kun ser dele af et helhedsbillede, hvilket medfører at de
ikke er i stand til at forstå organisationens strategiske rammer (Dragan, 2005). Det er således
medarbejdernes manglende funktionelle fleksibilitet der er problemet, og som betyder, at de ikke
kan tilpasse sig evt. ændringer der sker i organisationen.
Den organisatoriske kontrolform som er baseret på klanmekanismen er således resultatet af de
begrænsninger, som markedet og bureaukratiet har. På den baggrund bygger Ouchis teorier om de
tre kontrolmekanismer på en hvis kausalitet, der ultimativt bunder i at reducere eller kontrollere
transaktionsomkostningerne for en organisation på mest effektiv vis (Heydebrand, 1989). Hvor
markedsmekanismen måske i teorien er den mest effektive måde at opnå dette på, er dennes
praktiske begrænsninger og bureaukratiets ufleksibilitet nogle væsentlige årsager til, at
klanmekanismens værdier og normer er bedre kontrolmekanismer for den post-bureaukratiske
organisation end markedet og hierarkier.
3.2.4. Er udviklingen i organisatorisk kontrol som annoncerede?
Udviklingen i kontrolformer forekommer på baggrund af ovenstående at bevæge sig i en bestemt
retning mod større frihed og større selvstændighed for medarbejderne i deres daglige arbejde i takt
med, at de organisationsstrukturelle udviklinger ligeledes forekommer at bevæge sig i den retning.
Men dette er ikke ensbetydende med, at hvad der forekommer at ske, er hvad der reelt er ved at ske.
Bureaukratiseringsprocessen, eksempelvis, er kendetegnet ved at medarbejderne behandles ligeligt
og på retfærdig vis på baggrund af bureaukratiets regler og retningslinjer, men de har dog ikke
nogen indflydelse på udformningen af det gældende regelsæt. På den baggrund består bureaukratisk
kontrol af modstridende elementer, der bevirker at det reelt er et implicit tyranni, hvor det er den
centrale, øverste ledelse der regerer (Edwards, 1979). Det samme kan være gældende for
udviklingen af den klanbaserede kontrolmekanisme, hvor det set udefra ser ud som om, at flere
beslutningsbeføjelser bliver skubbet ud til medarbejderne som følge af ”delayering”-processen, men
Side 32 af 55
at dette reelt er en handling fra ledelsens side, der har til formål at centralisere flere beslutninger til
den øverste ledelse, og derved opnå mere kontrol i toppen af organisationen (Wulf, 2012). På den
baggrund anses fjernelsen af de hierarkiske lag på mellemlederniveau reelt som et forsøg på at opnå
mere kontrol frem for det proklamerede om at reducere kontrollen af medarbejderen.
Hvorvidt den større frihed, eller demokratiseringen af arbejdspladsen, er reel eller blot er en illusion
står dog stadigvæk åbent. Man taler nemlig også om, at kontrollen af medarbejderen ikke fjernes i
den post-bureaukratiske organisation, og at ønsket om kontrol fra organisationens side heller ikke er
forsvundet, men at det bare er metoderne, som man bruger til at kontrollere medarbejderne, der hele
tiden ændres (Dragan, 2005). Frem for at kontrollere deres adfærd direkte, kontrolleres
medarbejdernes håb, frygt og ambitioner, hvilket bl.a. gøres via en organisationskultur der
integrerer medarbejderne omkring den samme mission. Grundlæggende er kontrollen af
medarbejderen flyttet fra lederne over på kollegerne i kraft den post-bureaukratiske organisations
team baserede arbejde, hvor man evaluere hinandens arbejde løbende. På den baggrund slipper
medarbejdere i organisationer nok aldrig for at blive kontrolleret. Kontrollen har bare ændret sig til
at være baseret på kriterier som den nye moderne organisation opfatter som mere frie og
demokratiske for medarbejderne.
4. Organisationsstrukturer og kontrolformer i Widex
Dette kapitel er en analyse af de organisationsstrukturer og kontrolformer der hersker i Widex, og
analysen foretages således på baggrund af det indsamlede empiriske materiale. For at få et overblik
over organisationen og de afdelinger undersøgelsen beskæftiger sig med kan et
organisationsdiagram af Widex ses i bilag 2. Her henvises til afdelingerne: Operations og R&D
Electronics. Kapitlet indledes med en gennemgang af forfatterens indledende forventninger til,
hvilke organisationsstrukturer og kontrolformer der gør sig gældende i produktionsafdelingen og
R&D afdelingen i Widex. På baggrund af disse forventninger foretages der efterfølgende en analyse
af, hvordan interviewpersonerne opfatter organisationsstrukturen og kontrolformenr i deres afdeling
med henblik på at lave en sammenligning mellem de to afdelinger. Herved besvares
problemformulerings tredje underspørgsmål.
4.1. Forventninger til den empiriske undersøgelse
Med baggrund i den ovenstående teoretiske diskussion var forventningen af den empiriske
undersøgelse i Widex, at de to afdelinger, produktionsafdelingen og R&D-afdelingen, er
Side 33 af 55
kendetegnet ved at have to forskellige måder at strukturere arbejdet på og således også forskellige
måder at kontrollere medarbejderne på. Hvor det var forventet, at produktionsafdelingen stadigvæk
havde elementer fra den bureaukratiske organisationsstruktur i form af job specialisering og en
udpræget hierarkisk struktur med kombinerede elementer af bureaukratisk og teknisk kontrol, var
det forventet, at R&D afdelingen havde elementer fra den nye organisation i form af større
fleksibilitet, selvstændig beslutningstagen, projektorienterede arbejde baseret på teams og en relativ
fri arbejdsatmosfære uden decideret kontrol af medarbejderen. Det var endvidere forventet at
medarbejderne i begge afdelinger kunne have anderledes fortolkninger af organisationsstrukturen
og de organisatoriske kontrolformer i deres respektive afdelinger end deres respektive
mellemledere, da mellemledere kan have et mere ledelsesteoretisk syn på organisationsstrukturer og
kontrolformer, mens medarbejderne kan opfatte de selvsamme strukturer og kontrolformer ud fra
deres praktiske erfaringer. Denne forskel i perspektiv kan måske skyldes den uddannelsesmæssige
forskel, der oftest er, i forhold til ledelse, mellem mellemledere og medarbejdere, hvilket kan
resulterer i forskellige opfattelser og holdninger til organisationsstrukturer og kontrolformer.
4.2. Analyse af produktionsafdelingen og R&D afdelingen
I analysen af produktionsafdelingens og R&D afdelingens organisationsstrukturer og kontrolformer,
og derved i bevarelsen af problemformuleringens tredje underspørgsmål, er der taget udgangspunkt
i prædefinerede teoretiske begreber og temaer/kategorier, der relaterer sig til organisationsstrukturer
og kontrolformer. På den baggrund er det empiriske data i form af interviewene blevet kodet i
henhold til de begreber og emner/kategorier for, dels at anvende nogle væsentlige teorier der
diskuteres i den teoretiske diskussion, og dels. at medtage vigtige temaer/kategorier, som ikke er
decideret teorier, men som er relevante i analysen af organisationsstrukturerne og kontrolformerne i
de to afdelinger.
De kodede teorier og begreber er 1) arbejdsdeling, 2) arbejdsform, 3) organisationskultur og -
værdier og 4) koordinering og kontrol. Arbejdsdeling indebærer Bakka og Fivelsdals (2010), samt
Ackroyds (2002) teorier om den vertikale og horisontale arbejdsdeling, der karakteriserer en
organisations formelle struktur. Arbejdsform indebærer de måder hvorpå medarbejderne typisk
arbejder i afdelingen, eksempelvis i form af teams. Organisationskultur og -værdier omfatter,
foruden organisationens kultur, de værdier som medarbejderne tilegner sig ved at arbejde i
organisationen. Endeligt indebærer koordinering og kontrol Edwards (1979) og Ouchis (1979)
perspektiver på organisatorisk kontrol.
Side 34 af 55
Nedenstående tabel 4.1 på de to næste sider viser disse begreber og emner, som
interviewpersonernes udsagn er kodet efter, samt eksempler på udsagn, der hører ind under de givne
begreber og kategorier. Tabellen er således en illustration, der sammenligner de fire
interviewpersoners syn på de organisationsstrukturer og kontrolformer, de færdes i til dagligt:
Ta
bel
4.1
Beg
reber
og k
ateg
ori
er
Arb
ejd
sform
Mit
jo
b e
r m
ere
såd
an l
idt…
Jeg
sy
nes
det
er
gan
ske
alm
ind
elig
ru
tin
e… a
ltså
der
ko
mm
er a
ppar
ater
in
d h
ver
dag
om
mo
rgen
en o
g t
il f
rok
ost
og
såd
an f
ra d
en a
nd
en a
fdel
ing
der
har
mål
t d
em. Ja
men
så
tag
er v
i d
et d
er
has
ter
og
så
kø
rer
det
bar
e der
ud
af.
Det
er
ind
ivid
uel
t, m
en a
llig
evel
og
så i
tea
m f
ord
i v
i k
on
sult
erer
hin
and
en.
Det
er
team
.. d
et e
r d
et.. s
elv
om
jeg
sel
vfø
lgel
ig p
røv
er a
t få
fo
lk t
il a
t v
ære
in
div
idu
elle
og
tag
e an
svar
fo
r d
et
de
lav
er, så
sk
al d
et o
gså
væ
re t
eam
… d
et e
r v
i li
ges
om
nø
dt
til
for
at
få t
ing
en i
gen
nem
.
De
vil
alt
id v
ære
ru
tin
epræ
ged
e, d
et v
il d
e, o
g m
an k
an s
ige
at v
ed d
e op
gav
er d
er e
r, k
an d
et g
od
t v
ære
jeg
så
lig
e k
om
mer
og
sig
er:
”kan
du
ik
ke
lig
e h
jælp
e ti
l d
er i
ste
det
fo
r”, så
er
det
mås
ke
ikk
e li
ge
ruti
ne
den
fø
rste
ug
e, m
en s
å v
il d
et v
ære
det
hen
ad
vej
en. S
å d
et e
r ru
tin
epræ
ged
e ar
bej
de,
det
er
det
.
Det
var
iere
r. A
ltså
ty
pis
k h
ar s
å h
ar v
i en
ell
er a
nd
en o
pgav
e. M
an g
rib
er e
n e
ller
an
den
opg
ave
og
lø
ser
den
,
men
det
kan
ty
pis
k v
ære
i s
amar
bej
de
med
res
ten
af
gru
pp
en. S
om
ny
har
jeg
væ
ret
meg
et a
fhæ
ng
ig a
f d
e an
dre
og
”h
vad
gø
r v
i li
ge
når
vi
ver
ific
erer
det
her
og
hv
ad g
ør
vi
typ
isk
og
hvo
rdan
sk
al e
n r
appo
rt s
e u
d”
og
såd
an
lid
t. S
å v
i b
rug
er h
inan
den
, m
en t
yp
isk
har
du
en
ell
er a
nden
opg
ave
som
du u
dfø
rer
selv
, o
g s
å sp
arre
r i
det
om
fan
g d
u h
ar b
rug
fo
r d
et.
Der
er
og
så p
roje
kte
r. D
et e
r så
dan
lid
t p
å tv
ærs
. V
i er
jo
del
t o
p. L
ige
i v
ore
s g
rup
pe
er v
i d
elt
op
i t
o g
rup
per
,
hv
or
der
er
en p
latf
orm
sgru
pp
e, a
ltså
en
gru
pp
e so
m u
dv
ikle
r n
ye
pro
jek
ter
og
en
an
den
gru
pp
e so
m s
tår
for
mek
anik
ken
. P
latf
orm
sgru
pp
en e
r et
pro
jek
t so
m s
ådan
, o
g d
et k
øre
r d
e n
æst
e p
ar å
r o
g d
er e
r je
g o
gså
med
i
såd
an e
t p
roje
kt
som
boo
ker
min
tid
, o
g d
et e
r u
dv
ikli
ng
af
en p
latf
orm
til
hø
reap
par
atet
, al
tså
al e
lek
tro
nik
ken
.
D
et e
r m
eget
mer
e in
div
idu
elt.
Vi
sku
lle
ger
ne
arb
ejd
e m
ere
som
et
team
, m
en d
et e
r v
i re
t d
årli
ge
til.
Vi
er r
et d
årli
ge
til
det
. V
i p
røv
er d
et e
n g
ang
im
elle
m m
ed t
avle
mø
der
, v
i prø
ver
det
med
pro
jek
ter,
hvo
r v
i
skab
er n
og
le t
eam
s el
ler
sam
me
pla
ceri
ng
er e
ller
såd
an n
og
et, m
en i
nd
til
nu
har
vi
ikk
e ri
gti
g f
un
det
den
vis
e
sten
en
dnu
. D
et m
å je
g s
ige.
Det
er
ikk
e b
lev
et s
å g
od
t so
m v
i h
avd
e håb
et p
å.
Arb
ejdsd
elin
g
Vi
har
Cas
per
so
m c
hef
og
så
har
vi
Ch
rist
ina
som
han
s
væ
rkfø
rera
ssis
ten
t, o
g s
å er
det
ell
ers
bar
e o
s o
g v
i er
på
lig
e fo
d.
Der
er
ikk
e n
og
et h
iera
rki.
I d
e af
del
ing
er j
eg h
ar, d
er h
ar j
eg v
alg
t at
hav
e n
og
le…
jeg
ved
ikk
e ri
gti
gt
hv
ad j
eg s
kal
kal
de
dem
… f
ørs
ted
amer
til
at
hjæ
lpe
mig
med
at
ford
ele
arb
ejd
et o
g s
tøtt
e m
ig i
de
val
g j
eg n
u t
ager
.
Jeg
vil
sig
e m
it j
ob
lig
e n
u, d
et e
r at
jeg
har
lag
t p
lan
læg
nin
gen
ud
til
dem
so
m h
jælp
er m
ig m
ed a
t k
øre
afd
elin
ger
ne.
D
et e
r
ud
elu
kk
end
e d
em d
er k
øre
r p
lan
læg
nin
gen
. Je
g g
år m
åsk
e
ov
ero
rdn
et…
hv
is d
e ik
ke
løse
r p
rob
lem
ern
e o
gså
, så
er
jeg
med
til
at l
øse
no
gle
pro
ble
mer
. Je
g s
ynes
at
selv
om
jeg
har
fat
i ri
gti
g
man
ge
tin
g h
erud
e, s
å h
ar j
eg r
o t
il h
ele
tid
en a
t se
på
hv
ad v
i k
an
gø
re b
edre
og
sm
arte
re v
ed l
ige
gå
lid
t i
bag
gru
nd
en.
Alt
så, d
u e
r jo
i n
og
le g
rup
per
hv
or
der
er
no
gle
der
har
an
svar
,
no
gle
man
ager
s, n
og
le l
eder
e og
det
kan
go
dt
væ
re h
vis
man
…
alts
å, j
eg s
idd
er i
kk
e o
g s
pis
er f
rok
ost
med
dir
ekti
on
en. D
e h
ar
lig
eso
m d
eres
eg
et r
um
, m
en e
ller
s så
er
det
meg
et u
form
elt.
Det
er d
et.
Jeg
sy
nes
ab
solu
t p
å af
del
ing
en, h
vo
r je
g e
r te
amle
der
, fø
les
det
ikk
e so
m o
m, at
der
er
et h
iera
rki.
Vi
har
et
meg
et a
fsla
pp
et
forh
old
til
hin
and
en. Je
g s
yn
es n
u i
kk
e, a
t je
g s
kal
ud
med
pis
ken
for
at f
å ti
ng
ene
gjo
rt e
ller
såd
an n
og
et, så
hie
rark
i sy
nes
jeg
ik
ke
rig
tig
der
er.
Hel
ler
ikk
e m
ed l
ang
tid
san
satt
e el
ler
med
men
nes
ker
som
lig
e er
sta
rtet
. Je
g s
yn
es a
t v
i er
ret
lig
e al
le s
amm
en i
nk
lusi
v
mig
sel
v.
Medarbejder Mellemleder Medarbejder Mellemleder
Produktionsafdelingen R&D-afdelingen
Undersøgelsesenheder
Side 35 af 55
4.2.1. Arbejdsdeling
Arbejdsdelingen er relevant fordi den fortæller hvor stor en grad af hierarki og hvor stor en grad af
horisontal arbejdsdeling, der er i afdelingen og resten af organisationen. Grundlæggende viste
undersøgelsen, at der i forhold til dette aspekt af organisationsstrukturen ikke er den store forskel i,
hvordan mellemlederen og medarbejderen opfattede strukturen i både produktionsafdelingen og
R&D afdelingen. I produktionsafdelingen var der en fælles opfattelse af, at den vertikale
arbejdsdeling i form af hierarki ikke spiller den store rolle. Som medarbejderen sagde:
Ta
bel
4.1
- f
ort
sat
Beg
reber
og
kat
ego
rier
K
oord
iner
ing o
g k
ontr
ol
Alt
så, h
vis
han
(m
elle
mle
der
en)
vil
vid
e h
vad
vi
lav
er s
å k
an h
an
gå
ind
i s
yst
emet
og
tje
kk
e h
vo
r m
eget
vi
lav
er h
ver
isæ
r.
Vi
skal
mel
de
af f
or
hv
er p
rod
uk
tio
n,
hvo
r m
ang
e v
i h
ar l
avet
, så
han
beh
øv
er i
kk
e st
å b
ag n
akk
en p
å o
s.
So
m j
eg s
tart
ede
med
at
sig
e, s
å p
røv
er j
eg a
t b
ehan
dle
fo
lk s
om
jeg
sel
v v
il b
ehan
dle
s, o
g d
et e
r b
este
mt
ikk
e at
jeg
sk
al h
ave
øjn
e
i n
akk
en k
on
stan
t. J
eg v
il s
ige, at
de
folk
so
m v
i h
ar i
afd
elin
gen
,
dem
sto
ler
jeg
og
så p
å o
g h
vis
det
er,
der
sk
ull
e v
ære
no
gle
pro
ble
mer
, så
tal
er v
i o
m d
et, så
sæ
tter
vi
os
ned
fo
r at
fin
de
ud
af
hv
ad d
et l
ige
er d
er g
år g
alt
i d
et h
er s
amar
bej
de.
Nej
, je
g s
yn
es a
t d
er e
r en
sto
r g
rad
af
frih
ed. A
ltså
, d
u s
kal
jo
lev
ere
no
gle
res
ult
ater
og
do
ku
men
tere
den
ko
nk
lusi
on
du
ko
mm
er f
rem
til
ell
er d
et d
u h
ar, m
en d
er e
r ik
ke
no
gen
der
sid
der
og
kig
ger
mig
over
sk
uld
eren
. D
et f
øle
r je
g i
kk
e. A
t d
et s
ådan
”ej
,
gø
r d
u d
et n
u r
igti
gt”
ell
er ”
pas
nu
på”
ell
er s
ådan
. D
er e
r ti
llid
til
folk
.
N
år m
an h
ar a
t g
øre
med
vid
ensm
edar
bej
der
e, s
å h
ar m
an e
n
and
en k
on
tro
l. F
ørs
t o
g f
rem
mes
t fo
rdi
det
er
min
dre
nø
dv
end
igt,
men
og
så m
ind
re ø
nsk
væ
rdig
t fo
rdi,
jo
, je
g v
ed a
t n
og
le
men
nes
ker
sid
der
mer
e p
å in
tern
ette
t en
d a
nd
re. Je
g v
ed, at
no
gle
men
nes
ker
tje
kk
er d
eres
ho
tmai
l-ac
coun
t p
å ar
bej
det
ell
er d
en
slag
s ti
ng
. M
en, v
ed d
u h
vad
, h
vis
det
mo
tiv
erer
dem
at
bli
ve
til
kl.
7 o
m a
ften
en p
å ar
bej
de
før
tin
gen
e er
fæ
rdig
e, s
å k
an d
et g
od
t
væ
re a
t d
e b
rug
er n
og
le t
imer
om
dag
en p
å in
tern
ette
t, m
en h
vis
de
så b
liv
er 2
tim
er l
æn
ger
e, s
å h
ar j
eg d
et f
int
med
det
. D
e h
ar
der
es e
get
an
svar
, o
g d
e ta
ger
og
så d
eres
eg
et a
nsv
ar, så
jeg
sy
nes
ikk
e at
vi
beh
øv
er a
t g
å ru
nd
t i
pet
ites
ser.
Ko
ntr
oll
en e
r re
t
min
imal
Org
anis
atio
nsk
ult
ur
og -
væ
rdie
r
Jeg
vil
sig
e, a
t m
an h
øre
r li
dt
om
at
der
er
and
re a
fdel
ing
er d
er h
ar m
eget
soci
alt
sam
men
væ
rd, m
en s
ådan
er
det
ik
ke
lig
e i
vo
res
afd
elin
g. D
er e
r d
er i
kk
e så
dan
rig
tig
no
get
eft
er a
rbej
dst
id.
Jeg
fø
ler
at d
e h
ar e
t li
ges
å st
ort
an
svar
so
m j
eg h
ar o
ver
for
at v
i sa
mm
en k
an u
dre
tte
no
get
god
t. J
eg k
om
mer
sel
v h
er f
or
at g
øre
en
in
dsa
ts o
g f
or
hel
e ti
den
at
bli
ve
bed
re
og
på
sam
me
måd
e p
røv
er j
eg o
gså
at
gu
ide
folk
i a
t d
e k
om
mer
og
gø
r en
in
dsa
ts o
g
ikk
e v
ære
lig
egy
ldig
e. D
et m
ed a
t b
are
ko
mm
e, j
amen
alt
så ”
jeg
ko
mm
er b
are
for
at
ko
mm
e”, al
tså
hv
orf
or
ko
mm
er d
u?
”Jam
en d
et e
r fo
rdi
jeg
man
gle
r p
eng
e”. D
et e
r
sku
ik
ke
alti
d g
od
t n
ok
, el
ler
”det
er
ford
i je
g s
kal
tje
ne
pen
ge”
. Je
g v
il g
od
t h
ave
at
de
mås
ke
ikk
e al
tid
ov
erfo
r m
ig s
kal
fø
le a
nsv
ar, m
en o
ver
for
firm
aet,
at
vi
sam
men
kan
ko
mm
e v
ider
e o
g s
tad
igv
æk
væ
re k
onk
urr
ence
dyg
tig
e.
Den
er
meg
et a
fsla
pp
et, ti
lbag
elæ
net
. D
er e
r ro
fo
r at
sig
e h
vad
du
har
på
hje
rtet
, o
g
hv
is d
er e
r p
rob
lem
er h
ar d
u m
uli
gh
ed f
or
at s
ige
det
. D
et e
r m
eget
lig
e ti
l. D
er e
r
ikk
e så
hø
jt t
il l
oft
et. D
et s
yn
es j
eg i
kk
e. D
er e
r p
lad
s ti
l jo
kes
, o
g d
er e
r p
lad
s ti
l
såd
an l
idt
af h
ver
t. D
et e
r af
slap
pet
. D
et e
r b
ehag
elig
t.
Den
er
en m
eget
sel
vst
æn
dig
afd
elin
g, so
m h
ar n
og
le p
riv
ileg
ier
som
er
lid
t
mæ
rkel
ige,
men
det
ko
mm
er o
gså
fra
de
gam
le d
age,
og
jeg
syn
es a
t d
et e
r en
meg
et
afsl
app
end
e, v
ensk
abel
ig o
g k
reat
iv a
tmo
sfæ
re.
Medarbejder Mellemleder Medarbejder Mellemleder
Produktionsafdelingen R&D-afdelingen
Undersøgelsesenheder
Side 36 af 55 ”Vi har Ca som chef og så har vi Ch som hans værkførerassistent, og så er det ellers bare os og vi er på lige fod. Der
er ikke noget hierarki”.
Selvom produktionsmedarbejderen ikke synes, at hierarki spiller en rolle på hendes afdeling, er der
ifølge hende selv alligevel tre hierarkiske niveauer i form af produktionsmedarbejderne,
værkførerassistenten og værkføreren. Dette støttedes af hendes chef, mellemlederen:
”I de afdelinger jeg har, der har jeg valgt at have nogle… jeg ved ikke rigtigt hvad jeg skal kalde dem… førstedamer til
at hjælpe mig med at fordele arbejdet og støtte mig i de valg jeg nu tager.”
I forhold til den vertikale arbejdsdeling hersker der altså en fælles opfattelse af de hierarkiske
niveauer i afdelingen. Dette manifesterer sig særligt i, at mellemlederen har uddelegeret
planlægningen til sine ”førstedamer”:
”Jeg vil sige mit job lige nu, det er at jeg har lagt planlægningen ud til dem som hjælper mig med at køre afdelingerne.
Det er udelukkende dem der kører planlægningen. Jeg går måske overordnet… hvis de ikke løser problemerne også, så
er jeg med til at løse nogle problemer. Jeg synes at selvom jeg har fat i rigtig mange ting herude, så har jeg ro til hele
tiden at se på hvad vi kan gøre bedre og smartere ved lige gå lidt i baggrunden”.
I denne afdeling er der altså en klar indikation af en udpræget hierarkisk struktur, idet
mellemlederen ikke direkte blander sig i produktionsmedarbejdernes daglige arbejde i form af
planlægning og koordinering, men derimod har uddelegeret denne del til sine ”førstedamer”. Dette
stemmer overens med Ackroyds (2002) fortolkning af, at de hierarkiske niveauer ud fra et
traditionelt perspektiv skal bestå i, at medarbejderne kun har én overordnede overfor hvilken, de
skal stå til ansvar og modtage ordrer fra, hvilket i Widex’ produktionsafdelings tilfælde er gældende
for produktionsmedarbejderne i forhold til værkførerens ”førstedamer”.
Den horisontale arbejdsdeling i produktionsafdelingen viste sig at være ganske omfattende. Dette
gjorde sig især gældende for mellemlederen, idet han udtrykte:
”Jeg har været her i fire år, og her startede jeg ude som værkfører for slutinspektionen i kvalitetsafdelingen, hvor vi
tester det færdige høreapparat. Derefter overtog jeg så også MTV, metalværkstedet, som vi sidder i her, og der har jeg
været leder for dem i 2 år. Her over sommerferien overtog jeg en afdeling til, MTA (måleteknisk afdeling), hvor vi
lægger programmer i høreapparaterne, vi kalibrerer dem, og hele reparationsafdelingen ligger også under. Så tre
afdelinger lige pt.”
Som det følger af ovenstående udsagn, er mellemlederen i produktionsafdelingen ansvarlig for tre
forskellige enheder eller underafdelinger i produktionsafdelingen, hvilket vidner om en stor
horisontal arbejdsdeling, idet Ackroyd (2002) forstår omfanget af den horisontale arbejdsdeling som
antallet af medarbejdere, der er underlagt ledelse af en leder. Det faktum at mellemlederen
endvidere får tilføjet en ekstra afdeling med tilhørende medarbejdere under sin ledelse vidner om en
Side 37 af 55
stigende horisontal arbejdsdeling. Denne stigende horisontale arbejdsdeling er medarbejderen ikke
vældig begejstret for:
”Altså, vi er jo meget alene, det synes jeg. Lige inde hos os i hvert fald, men det er jo klart når han, C, har tre
afdelinger, så er det svært. Han kan jo ikke sidde inde i hver afdeling. Alle tre afdelinger vil jo alle sammen sige det
samme. Vi sidder for meget alene”.
Medarbejderen har altså en negativ opfattelse af omfanget af den horisontale arbejdsdeling i
produktionsafdelingen, idet hun ønsker et større nærvær af mellemlederen. På den baggrund er det
tankevækkende, at organisationen ikke vælger at forøge den vertikale arbejdsdeling, og derved
ansætter flere ledere til de mange underafdelinger. Dette kan dog hænge sammen med frygten for at
gennemgå en bureaukratisering, som forårsages af en stigende vertikal og horisontal arbejdsdeling
Bakka og Fivelsdal (2010). Dette ændrer dog ikke ved, at både mellemlederen og medarbejderen
grundlæggende opfatter udformningen af arbejdsdelingen i produktionsafdelingen nogenlunde ens.
I R&D afdelingen opfattedes arbejdsdelingen ligeledes på samme måde mellem medarbejderen og
mellemlederen, idet de generelt opfattede organisationen som meget uformel. Som medarbejderen
sagde:
”Du er jo i nogle grupper hvor der er nogle der har ansvar, nogle managers, nogle ledere og det kan godt være hvis
man… altså, jeg sidder ikke og spiser frokost med direktionen. De har ligesom deres eget rum, men ellers så er det
meget uformelt. Det er det”.
Selvom direktionen, ifølge medarbejderen, trods alt stadigvæk har deres eget sted i organisationen,
så fremstilles organisationen som værende ganske flad. Dette understregedes af mellemlederen:
”Mine drenge har mig som chef, så har de en Vice President, og så har de CEO, ejeren af firmaet”. Man har en Vice
President, og man har en CEO, ejeren, så du kan kalde det tre niveauer, men organisationen er ret flad.”
Der er altså indbyrdes enighed mellem medarbejderen og mellemlederen om, at organisationen er
relativt flad og at den ikke er udpræget hierarkisk. På den baggrund har mellemlederen i R&D
afdelingen en lidt anden struktur i sin afdeling end i produktionsafdelingen, idet han ikke
uddelegerer planlægning til sine medarbejdere og derved skaber en større vertikal arbejdsdeling,
som mellemlederen i produktionsafdelingen gjorde. Den flade struktur understreges endvidere i
mellemlederens syn på ejernes indblanding i deres daglige arbejde:
”Det er ikke et stort aktieselskab, så han er meget involveret i det daglige, dem som ejer firmaet, eller den gruppe som
ejer firmaet, for der er to familier. Det betyder så også at til slut, der har de vetoret på alt, og de gør hvad de har lyst
til, og det har de sådan set også ret til. Det er ikke altid lige sjovt, men sådan er det”.
I forhold til R&D afdelingen er der altså en stor indblanding fra CEO/ejeren af firmaet i det daglige,
hvilket kan bevirke, at organisationsstrukturen måske forekommer at være fladere for
Side 38 af 55
mellemlederen og medarbejderen i R&D afdelingen end den er i produktionsafdelingen. Her kan det
endvidere hævdes, at ejerskabsstrukturen har en betydning, idet ejeren og CEO er samme person, og
da denne person selv har en fortid i at arbejde i afdelingen, som medarbejderen udtrykte:
”Men også fordi det er familieejet, og der er selvfølgelig en ledelse der selv har siddet med fingrene i suppen på et
tidspunkt og selv har udviklet høreapparatet, så har de også en holdning til det, måske et komponentvalg eller et eller
andet hvor det så kan være, at man skal være god til at argumentere for det hvis man vil have den her ændring i forhold
til ledelsen højere oppe”.
Grundlæggende passer både medarbejderens og mellemlederens opfattelse af organisationens flade
struktur ind i teorien om, at tendensen med at organisationer bevæger sig mod en fladere struktur
ikke er en indikation af større beslutningsmyndighed til medarbejdere længere nede i
organisationen, men snarere at CEO’en ønsker større indflydelse i de daglige beslutninger (Wulf,
2012). På den baggrund kan der endvidere ikke herske tvivl om, at denne opfattelse af strukturen i
organisationen indebærer elementer fra den alternative tilgang til organisationen i form af, at den af
medarbejderen og mellemlederen udtrykte konflikt der kan opstå mellem den øverste ledelse og
R&D afdelingen bygger på det faktum, at en organisation består af forskellige grupperinger, der i
mange tilfælde har forskellige interesser.
4.2.2. Arbejdsform
Arbejdsformen i de to afdelinger er relevant for undersøgelsen af organisationsstrukturerne og
kontrolformerne, fordi det giver en indikation af hvorvidt den måde arbejdet udføres på i de to
afdelinger er mest i overensstemmelse med den traditionelle organisations eller den nye
organisations organisationsstrukturelle karakteristika. I produktionsafdelingen var der en lidt
forskellig opfattelse mellem medarbejderen og mellemlederen af hvordan afdelingens arbejdsform
kunne karakteriseres. Medarbejderen sagde:
”Mit job er mere sådan lidt… Jeg synes det er ganske almindelig rutine… altså der kommer apparater ind hver dag om
morgenen og til frokost fra den anden afdeling der har målt dem. Jamen så tager vi det der haster og så kører det bare
derudaf”.
Her lagde medarbejderen vægt på, at hendes arbejde var rutinepræget, hvilket traditionelt set også er
karakteristisk i produktionsomgivelser, hvor den tidligere nævnte Fordisme er det bedste eksempel.
Medarbejderens beskrivelse af sin arbejdsform lever meget godt op til kravet om, at der skal være
job specialisering før der kan være tale om en bureaukratisk organisationsstruktur jf. Max Webers
definitioner (Huczynski & Buchanan, 2000, s. 489). At denne arbejdsform bliver praktiseret i
Side 39 af 55
produktionsafdelingen, er mellemlederen i det store hele enig med medarbejderen i. Som
mellemlederen siger om arbejdsopgaverne:
”De vil altid være rutineprægede, det vil de, og man kan sige, at ved de opgaver der er, kan det godt være jeg så lige
kommer og siger: ”kan du ikke lige hjælpe til der i stedet for”, så er det måske ikke lige rutine den første uge, men så
vil det være det hen ad vejen. Så det er rutineprægede arbejde, det er det”.
Mellemlederen karakteriserer altså arbejdsopgaverne i hans afdeling som rutineprægede. Han
hæfter sig dog også ved, at han har ændret opfattelse af opgavernes omfang, og således også deres
betydning i selve produktionsprocessen. Som han siger:
”Inde i slutinspektionen, da jeg startede, da jeg kom, der var jeg nok mere til bare at sige ”jamen, de sidder bare og
lytter på et apparat, det kan man sku få alle til”. Men jeg har jo så også indset hvor vigtigt det er at de laver det rigtigt
når de sidder og tester apparatet. Både at tingene ikke kommer ud til kunden defekte, men også at de ikke tager mere
fra end godt er fordi, det er alligevel en reparation der koster rigtig mange ressourcer hvis de tager et apparat fra som
egentlig ikke fejler. Så jeg har på sigt fundet ud af at det faktisk er rigtig vigtigt at de sidder og gør et rigtig godt stykke
arbejde derinde. Så det er faktisk opgaver, som jeg synes bliver mere og mere specialiseret hvis det skal være rigtig
godt med det samme”.
På baggrund af ovenstående udsagn hæfter han sig altså ved, at der har været en stigende
specialisering af arbejdsopgaverne, men at disse opgaver ikke bare er noget arbejde, som man kan
hive folk ind fra gaden for at udføre. Ud fra den betragtning kan det udledes, at mellemlederen ikke
sidestiller nuværende produktionsmedarbejderes arbejdsopgaver med tidligere tiders ufaglærte
produktionsmedarbejderes opgaver. Medarbejdernes kvalifikationer eller evner spiller altså en
større rolle i produktionsafdelingen i Widex, end hvad der traditionelt er kendetegnet for en
produktionsvirksomhed. Endvidere medfører arbejdsopgavernes større tekniske karakter end
traditionelle organisationers produktionsopgaver en større grad af medarbejderinteraktion, idet
Widex’ produktionsmedarbejdere indimellem rådfører sig med hinanden om behandlingen af
enkelte produkter. Dette understøttedes af medarbejderen, som sagde om arbejdsformen:
”Det er individuelt, men alligevel også i team fordi vi konsulterer hinanden”.
Denne konsultation mellem medarbejderne kan sandsynligvis forklares med, at det er et meget
teknisk produkt, som organisationen producerer i form af høreapparater, og at det således ikke altid
er en simpel beslutning at, eksempelvis, bedømme et apparats kvalitet i slutinspektionen inden det
kommer ud til salgsafdelingen. På baggrund af ovenstående kan det hævdes, at
produktionsmedarbejderne i Widex bliver tildelt en større tillid i produktionsprocessen end tilfældet
har været tidligere i produktionsvirksomheder, hvilket er en nødvendig følge af produktets tekniske
karakter.
Side 40 af 55
I R&D afdelingen var der relativ stor uenighed mellem medarbejderen og mellemlederen om den
arbejdsform, der blev praktiseret, hvilket er ganske bemærkelsesværdigt. Medarbejderen sagde:
”Altså typisk så har vi en eller anden opgave. Man griber en eller anden opgave og løser den, men det kan typisk være i
samarbejde med resten af gruppen. Som ny har jeg været meget afhængig af de andre og ”hvad gør vi lige når vi
verificerer det her og hvad gør vi typisk og hvordan skal en rapport se ud” og sådan lidt. Så vi bruger hinanden, men
typisk har du en eller anden opgave som du udfører selv, og så sparrer i det omfang du har brug for det”.
Medarbejderen hæfter sig ved, at opgaverne typisk løses i samarbejde med den gruppe man nu er i.
På den baggrund er teamwork altså en væsentlig del af arbejdsprocessen i R&D afdelingen, hvilket
falder ind under Heydebrands (1989) definition af en post-bureaukratisk organisation. Som sagt er
det dog bemærkelsesværdigt, at mellemlederen opfatter arbejdsprocessen anderledes i sin afdeling.
Han sagde:
”Vi arbejder på specifikke projekter, men vi er meget individuelle i vores arbejdsgang. Jo, så har vi nogle
morgenmøder, hvor vi står ved tavlerne og høre på hvad projektlederne siger, men jer er ret sikker på at 80 procent af
de mennesker der står der, de har deres eget individuelle arbejde i tankerne. Så de er faktisk ligeglade med at deres
opgaver bliver omtalt ved tavlen. Så den team spirit er der ikke endnu. Vi prøver, men det tager tid. Jeg tror ikke, at vi
er tæt på at være et team på nogen måder”.
Mellemlederen hæfter sig ved, at der bliver arbejdet på specifikke projekter, men at det er på meget
individuel basis. Dette forekommer at være meget interessant, da projektgrupper er karakteriseret
ved at bestå af medarbejdere fra forskellige afdelinger, der samarbejder om et givent projekt og
derved nyder fordele af hinandens kompetencer og ekspertiser og således skaber synergi, der typisk
medfører en form for matrixstruktur (Ackroyd, 2002). Men ifølge mellemlederen er
samarbejdsaspektet altså ikke helt til stede, hvilket ligeledes giver anledning til at tvivle på om
afdelingen nyder godt af den funktionelle fleksibilitet (Thompson og McHugh, 2003), som typisk
eksisterer i matrixstrukturer i kraft af, at medarbejderne bliver flyttet rund til forskellige projekter i
organisationen. Mellemlederen angiver dog medarbejdernes uddannelsesbaggrund som en årsag til
den meget individualistiske tilgang til deres arbejde:
”Der er de typer som vi nu engang har som ingeniører. De arbejder meget individuelt. De arbejder alle sammen på
deres opgaver, og det er lidt svært at få dem til at lave teamarbejde. Det er vidensmedarbejdere man har, og de er som
sagt specialister i deres område og synes også, at det de laver er det vigtigste”.
Med udgangspunkt i mellemlederens udsagn kan det diskuteres hvad der, i relation til
arbejdsformen, egentlig har afgørende betydning for organisationsstrukturen i en given afdeling. På
baggrund af ovenstående udsagn er det ikke så meget afdelingens funktion, der dikterer
afdelingsstrukturen, men snarere medarbejdernes uddannelsesmæssige baggrund, der har stor
betydning for den måde de lærer at arbejde på. I forhold til R&D afdelingen følger det således af
Side 41 af 55
ovenstående argument, at det er den måde ingeniørerne lærer at arbejde på, der former
afdelingsstrukturen.
4.2.3. Organisationskultur og -værdier
Organisationskulturen og dens værdier er af stor betydning for en organisation, da kulturen er noget
som medarbejderne må indordne sig efter i den organisation, de arbejder i for at opfylde
organisationens mål, og såfremt dette ikke lader sig gøre er organisationen nødt til at have nogle
mekanismer, hvorved den kan sørge for, at medarbejderne opfylder organisationens mål. Da
kulturen på den baggrund involverer medarbejdernes arbejdsproces, har organisationskulturen og
dens værdier ligeledes indflydelse på organisationens struktur. I produktionsafdelingen var der
meget forskellige opfattelser mellem medarbejderen og mellemlederen af, hvad
organisationskulturen egentlig indebærer. Til spørgsmålet om der er en særlig kultur der
karakteriserer Widex som organisation, svarede medarbejderen:
”Nej, det synes jeg ikke der er noget sådan særlig. Det kører bare”.
Selvom arbejdsformen i produktionsafdelingen indikerede forskelle fra den traditionelle
organisation, vidner ovenstående udsagn om organisationskulturen mere om den traditionelle
organisation, da det kan tolkes som en meget upersonlig arbejdsplads, hvilket var et af Max Webers
karakteristika for den traditionelle bureaukratiske organisation (Huczynski & Buchanan, 2000, s.
489). Dette bakkes endvidere op af medarbejderens syn på de sociale forhold i
produktionsafdelingen sammenlignet med andre afdelinger:
”Jeg vil sige, at man hører lidt om at der er andre afdelinger der har meget socialt sammenværd, men sådan er det ikke
lige i vores afdeling. Der er der ikke sådan rigtig noget efter arbejdstid. Jeg tror inde på vores afdeling er det sådan at
man er der for at arbejde og tjene penge, og så alt det sociale, det foregår andre steder”.
Medarbejderen udtrykker således, at det kun er for at tjene penge, at produktionsmedarbejderne
arbejder i Widex. På den baggrund afviger medarbejderens holdning til organisationskulturen
markant fra mellemlederens, som udtalte følgende:
”Jeg føler at de har et ligeså stort ansvar som jeg har overfor at vi sammen kan udrette noget godt. Jeg kommer selv
her for at gøre en indsats og for hele tiden at blive bedre og på samme måde prøver jeg også at guide folk i at de
kommer og gør en indsats og ikke være ligegyldige. Det med at bare komme, jamen altså ”jeg kommer bare for at
komme”, altså hvorfor kommer du? ”Jamen det er fordi jeg mangler penge”. Det er sku ikke altid godt nok, eller ”det
er fordi jeg skal tjene penge”. Jeg vil godt have at de måske ikke altid overfor mig skal føle ansvar, men overfor
firmaet, at vi sammen kan komme videre og stadigvæk være konkurrencedygtige”.
Det bemærkelsesværdige ved mellemlederens udsagn sammenlignet med medarbejderens udsagn
Side 42 af 55
er, at mellemlederen forventer mere fra medarbejderne end, at de bare dukker op for at tjene penge.
Han forventer altså mere fra medarbejderne end den upersonlige tilgang, som medarbejderen talte
om. På den baggrund kan det diskuteres, om der mellem medarbejderen og mellemlederen er en
konflikt mellem den traditionelle bureaukratiske organisationsstruktur som medarbejderen forventer
og arbejder ud fra, og den nye organisation, hvor medarbejderne har et større værdibaserede
tilhørsforhold til organisationen, som mellemlederen ønsker der skal være blandt medarbejderne.
Omvendt udspringer den nye alternative forståelse for organisationen, som nævnt i afsnit 3.1.3.,
også ud fra, at der konstant er en konflikt mellem grupperinger. På den baggrund kan der
argumenteres for at produktionsafdelingen i Widex netop er karakteristisk for denne tilgang, da der
hersker en forskellig opfattelse af, hvordan kulturen er eller skal være i afdelingen, og på den måde
opstår en interessekonflikt i hvordan afdelingen skal køre.
I R&D afdelingen havde medarbejderen og mellemlederen en meget ens opfattelse af
organisationskulturen. De havde begge den opfattelse, at den sociale omgang havde stor betydning
for deres arbejde i afdelingen: Medarbejderen sagde:
”Den er meget afslappet, tilbagelænet. Der er ro for at sige hvad du har på hjertet, og hvis der er problemer har du
mulighed for at sige det. Det er meget lige til. Der er ikke så højt til loftet. Det synes jeg ikke. Der er plads til jokes, og
der er plads til sådan lidt af hvert. Det er afslappet. Det er behageligt”.
Medarbejderen udtrykte således det, der var forventet af en kultur i R&D afdelingen, som i høj grad
lever af en meget fleksibel og uformel atmosfære for at fremme den kreativitet som er nødvendig
for ingeniører i deres bestræbelser på at udvikle nye produkter. Dette understregedes ligeledes af
mellemlederen, der udtalte om kulturen:
”Den er en meget selvstændig afdeling, som har nogle privilegier som er lidt mærkelige, men det kommer også fra de
gamle dage, og jeg synes at det er en meget afslappende, venskabelig og kreativ atmosfære”.
Foruden at mellemlederen hæfter sig ved de sociale aspekter, udtrykker han således også, at
afdelingen er præget af meget selvstændighed, hvilket leder tankerne hen på Heydebrands (1989)
karakteristik af den nye organisation som oftest værende en selvstændig forretningsenhed, der hører
under organisationen. Hvorvidt selvstændigheden er reel i henhold til Heydebrands definition kan
dog diskuteres, da selvstændigheden ifølge mellemlederen godt nok er til stede, men at den øverste
ledelse stadigvæk ikke kan lade være med at blande sig i R&D afdelingens daglige arbejde. Det kan
således diskuteres, om selvstændigheden kommer af en bevidst strategi fra den øverste ledelses
side, fordi de som nævnt tidligere selv har arbejdet i afdelingen og ved at en fri arbejdsatmosfære
bedre fremmer kreativiteten. Ifølge mellemlederen bunder denne selvstændighedsopfattelse dog i en
helt bestemt ting der binder medarbejderne sammen:
Side 43 af 55 ”Vi er nogle nørder. Og ja, vi er absolut forskellige fra de 700 andre mennesker som arbejder (i Widex) i Danmark. Det
er vi.
Dette vidner om at R&D afdelingen er et sted som lever højt på at medarbejderne har en særlig
personlig interesse i den tekniske del af arbejdet med høreapparatet, hvilket adskiller dem markant
fra medarbejderne i produktionsafdelingen. På den baggrund er det måske også derfor, at R&D
afdelingen har en særlig status i organisationen eller særlige privilegier, idet medarbejderne har en
personlig interesse i deres daglige arbejde. Ifølge Dragan (2005) teori er organisationskulturen en
vigtig faktor i dette aspekt, da organisationskulturen integrerer medarbejderne om den samme
mission, som bliver brugt af ledelsen til at nå organisationens mål. Ud fra den betragtning bruges
organisationskulturen altså også som kontrolelement i R&D afdelingen, hvilket bliver gennemgået
nærmere i næste afsnit.
4.2.4. Koordinering og kontrol
Koordinering og kontrol i afdelingerne er helt centrale elementer i bestræbelserne på at finde frem
til de organisatoriske kontrolformer, der bliver benyttet i afdelingerne, og således også om de i
større eller mindre grad ligner den traditionelle eller den nye organisation. I produktionsafdelingen
var arbejdsproceduren ganske udførligt beskrevet, hvilket medarbejderen udtrykte:
”Vi tager apparaterne ind i vores rum hvor vi sidder og der har vi så vores lytteudstyr med nogle hovedtelefoner til, og
der har vi så en operationsbeskrivelse som vi går ud fra, hvordan vi skal teste dem. Så går vi sådan set i gang med at
følge den procedure, der er hele vejen igennem, om vk’erne virker, om omskifterne virker, programomskifterne, om
batteriskubfunktionen virker”.
Ud fra ovenstående beskrivelse af medarbejderens arbejdsprocedurer kan det udledes, at der er
nogle klare retningslinjer som skal følges af medarbejderen i hendes daglige arbejde, hvilket er
karakteristisk for den traditionelle bureaukratiske organisation defineret af Max Weber (Huczynski
& Buchanan, 2000, s. 489). På den baggrund er medarbejdernes arbejdsprocedurer anlagt på en
bureaukratisk facon. Dog er kontrolelementet ganske anderledes end, hvad der typisk er
kendetegnet ved bureaukratisk kontrol, idet medarbejderen gav udtryk for, at hun bestemt ikke kan
arbejde under striks kontrol af overordnede:
”Jeg kan godt lide at arbejde selvstændigt. Det vil jeg helst. Det der med at der er en der skal fortælle mig: ”nu skal du
gøre det og det og det”, det gider jeg ikke. Jeg vil gerne ligesom selv tage beslutninger til det”.
Dette stemmer ligeledes overens med den større tillid, der er til produktionsmedarbejderne i
beslutningsprocessen, hvilket blev omtalt i afsnittet om arbejdsformen. Medarbejderen ønsker altså
ikke en arbejdsplads med tilsynsførende, der giver ordre i forhold til arbejdsprocessen, som er
Side 44 af 55
tilfældet i Ouchis (1979) bureaukratiske kontrolform. Denne opfattelse deles også af
mellemlederen, der leder sine medarbejdere på baggrund af en gensidig tillid frem for egentlig at
kontrollere dem efter den bureaukratiske kontrolform:
”Som jeg startede med at sige, så prøver jeg at behandle folk som jeg selv vil behandles, og det er bestemt ikke at jeg
skal have øjne i nakken konstant. Jeg vil sige at de folk som vi har i afdelingen, dem stoler jeg også på og hvis det er,
der skulle være nogle problemer, så taler vi om det, så sætter vi os ned for at finde ud af hvad det lige er der går galt i
det her samarbejde”.
På baggrund af ovenstående forsøger mellemlederen mere at kontrollere medarbejderne efter den
klanbaserede mekanisme (Ouchi, 1979), hvor det er organisationens værdier, der driver
medarbejderne frem for et egentligt regelsæt. Omvendt er der ligeledes bureaukratiske
kontrolelementer i form af teknisk kontrol af medarbejderen (Edwards, 1979), hvilket manifesterer
sig i de IT systemer som måler medarbejdernes præstationer:
”Altså, hvis han (mellemlederen) vil vide hvad vi laver så kan han gå ind i systemet og tjekke hvor meget vi laver hver
især. Vi skal melde af for hver produktion, hvor mange vi har lavet, så han behøver ikke stå bag nakken på os”.
Som det fremgår af ovenstående udsagn er produktionsafdelingen karakteriseret ved både at have
kontrolelementer, der tilhører den traditionelle bureaukratiske organisation og den nye organisation.
Hvor det med sikkerhed kan konstateres, at den simple form for kontrol ikke er til stede i
produktionsafdelingen, da der ikke er nogen tilsynsførende, er der dog stadigvæk en strukturel
kontrolform i form af den tekniske kontrol, der gøres brug af i afdelingen (Edwards, 1979). På den
baggrund kan det diskuteres om ikke der i produktionsafdelingen bliver praktiseret en blanding af
bureaukrati og post-bureaukrati. Dette bunder ikke mindst i, at selvom moderne
produktionsomgivelser i moderne organisationer bestemt har ændret sig, hvilket mellemlederens
ønske om at praktisere mere klanbaserede kontrol vidner om, er der stadigvæk elementer af den
gamle traditionelle organisation tilbage i en moderne produktionsafdeling.
Koordineringen og kontrollen i R&D afdelingen er præget af en høj grad af frihed, hvilket var en
holdning som både medarbejderen og mellemlederen delte. Medarbejderen udtrykte:
”Jeg synes at der er en stor grad af frihed. Altså, du skal jo levere nogle resultater og dokumentere den konklusion du
kommer frem til eller det du har, men der er ikke nogen der sidder og kigger mig over skulderen. Det føler jeg ikke. At
det er sådan ”ej, gør du det nu rigtigt” eller ”pas nu på” eller sådan. Der er tillid til folk”.
Ovenstående udsagn om koordineringen og kontrollen i afdelingen er bestemt ikke nogen
overraskelse, da frihed generelt er karakteristisk for aktiviteter der bunder i kreativitet, hvilket R&D
aktiviteter nærmest pr. definition gør. Den store frihed i afdelingen er ligeledes en opfattelse, som
mellemlederen deler:
Side 45 af 55 ”Kontrol i forhold til arbejdsfremgangsmåde eller hvordan de vi arbejder, det er der ikke. Bare vi har vores resultater.
Vi har nogle resultater vi skal opnå, og hvis vi gør det så har vi utrolig store frihedsgrader. Det har jeg, og det har
mine medarbejdere også”.
Hvor der ifølge mellemlederen ikke er nogen stor dagligdagskontrol, fungerer kontrollen mere på
projekt eller opgavebasis, idet de har nogle resultater som skal opnås. Mellemlederen hæfter sig dog
også ved, at der er en bestem årsag til den store frihed, og således den manglende kontrol, og den
fleksibilitet, som medarbejderne arbejder under:
”Når man har at gøre med vidensmedarbejdere, så har man en anden kontrol. Først og fremmest fordi det er mindre
nødvendigt, men også mindre ønskværdigt fordi, jo, jeg ved at nogle mennesker sidder mere på internettet end andre.
Jeg ved, at nogle mennesker tjekker deres hotmail-account på arbejdet eller den slags ting. Men, ved du hvad, hvis det
motiverer dem at blive til kl. 7 om aftenen på arbejde før tingene er færdige, så kan det godt være at de bruger nogle
timer om dagen på internettet, men hvis de så bliver 2 timer længere, så har jeg det fint med det. De har deres eget
ansvar, og de tager også deres eget ansvar, så jeg synes ikke at vi behøver at gå rundt i petitesser. Kontrollen er ret
minimal”.
Ligesom tilfældet var med arbejdsformen tilskriver mellemlederen den manglende kontrol af
medarbejderne det faktum, at han har med vidensmedarbejdere at gøre, som hverken behøver at
blive kontrolleret, og som heller ikke trives når de bliver kontrolleret. I stedet er det den personlige
interesse i deres arbejde der driver dem og motiverer dem. Det er således også det der, ifølge
Dragan (2005), agerer som kontrolelementet i R&D afdelingen, idet det er medarbejdernes
ambitioner der ligger til grund for deres motivation, hvilket ledelsen bruger i organisationens
interesse, hvorfor det altså ikke er en direkte medarbejderkontrol der praktiseres eksempelvis i form
af den bureaukratiske kontrolmekanisme. Kontrolelementet i R&D afdelingen er således en
indikation på at metoderne man bruger til at kontrollere medarbejderne har ændret sig, hvilket
Dragan (2005) ligeledes pointerede. På den baggrund praktiserer R&D afdelingen i Widex mange af
de elementer der karakteriserer den post-bureaukratiske organisation.
5. Diskussion
I bestræbelserne på at analysere organisationsstrukturers og organisatoriske kontrolformers
udvikling bidrager denne afhandling til det meget komplekse emne om organisationers
sammensætning og medarbejdernes rolle i organisationen. Den diskuterer overgangen fra den
traditionelle bureaukratiske organisation til den nye fleksible og netværksbaserede organisation via
fire forandringsprocesser i form af decentralisering, disaggregation, delayering og disorganisation,
og de implikationer, dette har for de organisatoriske kontrolformer i form af skiftende fokus fra
bureaukratisk kontrol til øgede fokus på organisationskulturen som kontrolmekanisme. Endvidere
Side 46 af 55
beskriver den empiriske undersøgelse arbejdsdelingen, arbejdsformen, organisationskulturen og -
værdier samt koordinering & kontrol som centrale faktorer, der har indflydelse på
organisationsstrukturerne og kontrolformerne i produktionsafdelingen og R&D afdelingen i Widex.
5.1. Teoretiske implikationer
Den teoretiske diskussion baserer den traditionelle organisation ud fra tankegangen, at den er et
produkt af contingency theory. Hvor der er mange elementer som understøtter denne tilgang, som
nævnt tidligere, er der dog aspekter ved contingency theory der giver anledning til at stille
spørgsmålstegn ved dens anvendelighed i forklaringen på organisationsstrukturel udvikling. Ud fra
contingency theory’s princip om, at organisationen tager form ud fra sine omgivelser, er det uklart
hvorfor der, ifølge contingency theory, kun er få typer af organisationer, men mange forskellige
varierende eksternaliteter. På den baggrund skulle man tro, at hver organisation ville være et unikt
produkt af sin situation, hvilket betyder, at der skulle være samme antal forskellige
organisationstyper, som der var miljøer eller eksternaliteter (Ackroyd, 2002). Men som nævnt i
afsnit 3.1.2. er dette ikke tilfældet ifølge contingency theory.
Et andet element der, ifølge contingency theory, betragtes som en vigtig indflydelse i
organisationsstrukturer er teknologi. Hvori den præcise teknologiske indflydelse på organisationers
strukturer ligger, er dog mindre klart. En kritik består i, at hvis teknologi skulle være en afgørende
eksternalitet der har indflydelse på organisationsstrukturen, så burde organisationer der har den
samme teknologi ligeledes have den samme struktur (Donaldson, 2001). Dette er ikke altid
tilfældet, idet eksempelvis mindre IT-firmaer der leverer teknologi til større samarbejdspartnere
ikke nødvendigvis behøver at være ligeså bureaukratiske som deres samarbejdspartner. Med
udgangspunkt i ovenstående tænkte eksempel har et vigtigt aspekt som organisationens størrelse
selvfølgelig også en betydning. På den baggrund giver det stof til videre undersøgelser om hvordan
forholdet mellem teknologien og størrelsen i en organisation har en betydning for organisationens
struktur.
Ud fra contingency theory’s princip om at organisationen tilpasser sig sine omgivelser for at kunne
operere på mest effektiv vis, kan det ligeledes udledes, at det for en organisation nærmest er
obligatorisk, at den tilegner sig den fremmeste og mest effektive teknologi i den/de industri(er) som
den opererer i. På den baggrund anerkender contingency theory ikke, at den samme teknologi kan
anvendes på forskellige måder med tilsvarende forskellige resultater til følge, hvilket bunder i
ledelsens beslutninger angående teknologien (Ackroyd, 2002). Denne forskellighed i anvendelsen af
teknologi kan ligeledes skyldes kulturelle forskelle i måden kulturer tilpasser sig og benytter sig af
Side 47 af 55
teknologi, hvor det japanske lean system i virksomheden Toyota er et godt eksempel (Thompson og
McHugh, 2003). Dette bunder i, at en kultur i skikkelse af den japanske har tilegnet sig en anden
kulturs teknologi i skikkelse af vestens bilproduktionsteknologi, men benyttet den på sin egen og
mere effektiv måde i skikkelse af lean konceptet.
I forlængelse af det ovenstående teknologiske aspekt kan der ligeledes stilles spørgsmålstegn ved
det fremførte argument om, at teknologien medfører en afbureaukratisering af organisationen via
delayering processen som nævnt i afsnit 3.1.3. Hvor det kan hævdes, at implementeringen af
teknologi i organisationens strukturer medfører en decentralisering af beslutningsbeføjelser i kraft
af delayering processen, er medarbejderne stadigvæk tvunget til at følge de procedurer der er
programmerede i computerne (Donaldson, 2001), hvorfor kontrollen af medarbejderen stadigvæk
foregår vha. teknisk kontrol, jf. Edwards principper. På den baggrund kan det hævdes at
decentraliseringen bare er et led i en ombureaukratisering frem for en afbureaukratisering af
organisationen, hvor computeriseringen bare er et nyt aspekt af bureaukratiet.
Endeligt kan der også stilles spørgsmålstegn ved disintegrationsprocessen som organisationen
oplever i overgangen fra den traditionelle til den nye organisation. Selvom de mange grupperinger i
en organisation har forskellige beføjelser og interesser i organisationen, og at det på den baggrund
hævdes at organisationen disintegrerer som en følge af dette, så kan det ligeledes diskuteres, om
ikke den stadigt eksisterende magt og autoritet som den øverste ledelse har i organisationen er en
indikation for det modsatte nemlig en integration (Akroyd, 2002). Som Wulfs (2012) undersøgelse
indikerede, så er den øverste ledelse ikke i færd med at afgive magt, men snarere det modsatte.
Endvidere manifesterer den øverste ledelses magt sig i at den i sidste end bestemmer hvem der skal
hyres og fyres, hvorfor organisationens skæbne i sidste ende bestemmes af den øverste ledelse.
5.2. Empiriske implikationer
Ovenstående analyse af organisationsstrukturerne og kontrolformer i Widex er i sagens natur en
meget begrænset undersøgelse, når man kun inddrager to afdelinger i analysen af en multinational
organisation, der består af mange afdelinger. På den baggrund danner undersøgelsen udgangspunkt
for yderligere undersøgelser af organisationsstrukturerne og kontrolformerne i moderne
multinationale organisationer.
En vigtig pointe at nævne er, at der i undersøgelsen, blandt mange, er set bort fra den finansielle,
samt marketings- og salgsafdelingen. Inddragelsen af disse afdelinger kunne måske have gjort
Ouchis (1979) markedsbaserede kontrolmekanisme mere anvendelig og således danne genstand for
Side 48 af 55
anvendelsen af en yderligere teori, hvilket alt andet lige ville gøre undersøgelsen mere komplet. Det
forekommer mere sandsynligt at markedsbaserede kontrol inddrages i langt større grad i afdelinger
der beskæftiger sig med markedet, som marketing- og salgsafdelingen samt finansafdelingen, da
mange af de beslutninger, som medarbejderne træffer, er markedsrelaterede i et eller andet omfang.
Omvendt er dette ikke tilfældet i samme grad i produktionsafdelingen og R&D afdelingen, da
markedsbaserede kontrol ikke har samme anvendelighed i produktionsomgivelser eller R&D
omgivelser, hvor det mere er bureaukratisk og teknisk kontrol henholdsvis klan- og værdibaserede
kontrol, der er relevant.
Endvidere er netværksrelaterede elementer heller ikke inddraget i undersøgelsen i Widex, hvilket
ville have krævet en langt dybere undersøgelse af organisationens forhold til leverandører og
kunder. Sådan en undersøgelse kunne ellers have bidraget yderligere til analysen af, i hvor stort et
omfang Widex er transformeret til den nye organisation, og således hvordan dette havde påvirket de
organisatoriske kontrolformer yderligere i organisation. I stedet er netværksorganisationen som
bekendt kun inddraget i den teoretiske diskussion.
Et aspekt ved at have organisationskulturen og -værdier, som en vigtig kategori i undersøgelsen af
organisationsstrukturerne og kontrolformerne i afdelingerne er, at der er tale om én kultur, hvilken
der er mange af. Der er ikke bare organisatoriske, men også nationale kulturer, som kan have en
indvirkning på de organisationskulturer, man typisk ser i organisationer fra bestemte lande.
Eksempelvis er traditioner i fjernøsten oftest associerede med en klankultur, hvilket måske øger
kollektiviteten i en organisation fra et givent land i Østen (Heydebrand, 1989). På den baggrund kan
det ikke afvises, at organisationer fra Østen i højere grad prioriterer sociale relationer som en del af
organisationskulturen end tilfældet er med organisationer fra Vesten, hvilket giver undersøgelsens
konklusion om organisationskulturens indvirkning på kontrollen af medarbejderen en
uhensigtsmæssig bedre verifikationsmulighed for yderligere undersøgelser i organisationer fra
Østen end fra Vesten.
Side 49 af 55
6. Konklusion
En typisk organisationsform for den traditionelle organisation er den store bureaukratiske struktur,
som bunder i større centralisering, hvor elementer som hierarki, job specialisering og formelle
regler og retningslinjer er centrale. I takt med at arbejdsdifferentiationen stiger, udvikler den
traditionelle organisation en multidivisionsopdelt struktur, hvor organisationen er delt op i
divisioner der varetager forskellige markedssegmenter, som styres af en overordnet centraliserede
strategisk ledelsesgruppe. Udviklingen fra den traditionelle til den nye organisation består af fire
forandringsprocesser i form af decentralisering, disintegration, delayering og de-organisering.
Konsekvensen af disse fire processer er udviklingen af en mere fleksibel organisation, hvor
medarbejderne arbejder i matrixstrukturer, samt etableringen af netværker mellem organisationer
eller organisationsenheder baseret på en gensidig ressourceafhængighed.
Bureaukratisk kontrol er den ene af to strukturelle kontrolformer der praktiseres i den traditionelle
organisation, som implementeres i de sociale strukturer i arbejdsprocessen. Den anden er teknisk
kontrol, som implementeres i de fysiske strukturer i arbejdsprocessen. I den nye post-bureaukratiske
organisation spiller organisationskulturen en stor rolle, da kontrollen af medarbejderen sker på
baggrund af en socialiseringsproces, som er baseret på organisationens værdier og normer.
Klanmekanismen bygger på disse principper, og således skabes et mere uformelt arbejdsmiljø.
Selvom det ligner, at udviklingen sker i retningen af større frihed og selvstændighed for
medarbejderne i deres daglige arbejde, er det ikke nødvendigvis det, der reelt er ved at ske, da det
lige såvel kan være metoderne der bruges til at kontrollere medarbejderne, der har ændret sig til at
være baseret på kriterier som den nye organisation opfatter som mere demokratisk.
Organisationsstrukturerne og kontrolformerne i produktionsafdelingen og R&D afdelingen blev
forklaret ud fra arbejdsdelingen, arbejdsformen, organisationskulturen og -værdierne samt
koordinering og kontrol. I produktionsafdelingen var både den vertikale og den horisontale
arbejdsdeling større end i R&D afdelingen, hvilket indikerer en mere bureaukratisk struktur.
Arbejdsformen i produktionsafdelingen indikerer at produktionsmedarbejdere har mere ansvar end
de havde i den traditionelle organisation. I R&D afdelingen er det mere måden medarbejderne lærer
at arbejde på end selve afdelingens funktion, der har indflydelse på afdelingens struktur. I forhold til
organisationskulturen og -værdier indikerede disse, at den forskellige opfattelse i vigtigheden af
organisationskulturen mellem medarbejderen og mellemlederen i produktionsafdelingen er udtryk
for en konflikt mellem aspekter fra den traditionelle og den nye organisation. R&D afdelingen
værdsætter den sociale omgang meget i det daglige arbejde, hvilket indikerede, at
organisationskulturen har en indflydelse på kontrollen af medarbejderen i form af, at de personlige
Side 50 af 55
interesser medarbejderne har i deres arbejde fungerer som motivation. Dette bekræftedes ligeledes
af koordineringen og kontrollen i afdelingen, hvorfor der er tale om aspekter fra den nye
organisation. Endeligt indikerede den tilstedeværende koordination og kontrol i
produktionsafdelingen, at der er en blanding af aspekter fra den gamle og den nye organisation.
Side 51 af 55
7. Litteraturliste
Ackroyd, Stephen (2002), The Organisation of Business: Applying Organisation Theory to
contemporary Change, Oxford University Press. (core)
Andersen, Ib (1998), Den Skinbarlige virkelighed, Samfundslitteratur, 1. udgave, 2. oplag
Ashkenas, R., Ulrich, D., Jick, T. og Kerr, S. (1995), The Boundaryless Organisation. San
Francisco, Calif.: Jossey-Bass
Bakka, Jørgen F. og Fivelsdal, Egil (2010), Organisationsteori: Strukturm kultur, processer,
Handelshøjskolens Forlag, 5. udgave, 1. oplag
Burns, T. and Stalker, G. M. (1961), “The Management of Innovation”, Oxford University Press
Castells, Manuel (2002), The Rise of the Network Society, The information Age: Economy, Society
and Culture, Vol. 1, Blackwell Publishers, 2. udgave
Chandler, Alfred Dupont, (1990), Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial
Enterprise, The MIT Press
Davidow, W. H. og Malone, M. S., (1992), The Virtual Corporation, London: Harper Collins
Donaldson, Lex (2001), The Contingency Theory of Organizations, Sage Publications, Inc.
Dragan, Loncar (2005), Postmodern Organization and New Forms of Control, Economic Annals,
2005, Vol. 50, Issue 165, s. 105-120
Edwards, Richard C. (1979), Contested Terrain, Basic Books, Inc.
Eriksson, Päivi og Kovalainen, Anne (2008), Qualitative Methods in Business Research, Sage
Publications
Etzioni, Amitali (1965), Organizational Control Structure, J.G. March, ed., Handbook of
Organizations, Rand McNally, Chicago, Ill., s.650-677.
Handy, Charles B. (1989), The Age of Unreason, London: Business Books
Heckser, Charles og Donnellon, Anne (1994), The Post-Bureaucratic Organisation: New
Perspectives on Organisational Change, London: Sage
Heydebrand, Wolf V. (1989), New Organizational Forms, Work and Occupations, Vol. 16, no. 3,
August 1989, s. 323-357
Side 52 af 55
Hill, Charles W. L., Hitt, Michael A. og Hoskisson, Robert E. (1992), Cooperative versus
Competitive Structures in Related and Unrelated Diversified Firms, Organization Science, Vol. 3,
no. 4, November 1992, s. 501-521
Huczynski, Andrzej og Buchanan, David A. (2000), Organisational Behaviour, London, Financial
Times/Pitman
Kanter, Rosabeth M. (1993), Men and Women of the Corporation, 2. udgave, New York: Basic
Books
Mintzberg, Henry (1993), Structure in Fives: Designing Effective Organizations, London, Prentice
Hall
Ouchi, William G. (1979), A Conceptual Framwork for the Design of Organizational Control
Mechanisms, Management Science, Vol. 25, No. 9, September 1979, s. 833-848
Podolny, Joel M. og Page, Karen L. (1998), Network Forms of Organization, Annual Review of
Sociology, Vol. 24, no. 1, s. 57-76
Rasmussen, Erik S., Østergaard, Per og Andersen, Helle (2010), Samfundsvidenskabelige metoder,
Syddansk Universitetsforlag, 3. udgave, 1. oplag
Sabel, C. (1991), Moebius Strip Organisations and Open Labour Markets: Some Consequences of
the Reintegration of Conception and Execution in a Volatile Economy, in P. Bourdieau and J.
Coleman (eds.), Social Theory for a Change Society. Colorado: Westview Press
Sanchez-Bueno, Maria J. og Suarez-Gonzalez, Isabel (2010), Towards new Organizational Forms,
International Journal of Organizational Analysis, Vol. 18, no. 3, 2010, s. 340-357
Tannenbaum, Arnold (1968), Control in Organizations, McGraw-Hill, New York
Thompson, Paul og McHugh, David (2003), Work Organisations: A Critical Introduction,
MacMillan Palgrave UK, 3. Udgave
Thompson G., Frances, J., Levacic, R. og Mitchell, J. (1991), Markets, Hierarchies and Networks,
London: Sage Publications
Wulf, Julie (2012), The Flattened Firm: Not as Advertised, California Management Review, Vol.
55, no. 1, s. 5-23
Yin, Robert K. (1989), Case Study Research, Sage, London
Side 53 af 55
8. Appendiks
Bilag 1
Interviewguide:
Til at starte med kan du så ikke fortælle lidt om dig selv?
- Hvad er din uddannelsesmæssige baggrund?
- Hvad er din stilling i Widex?
- Kort hvad du laver i Widex?
Hvordan er organisationsstrukturen fremherskende i din afdeling?
1) Hvordan vil du beskrive dit arbejde i Widex? Hvad består det af og hvad laver du til
dagligt?
2) Hvad vil du mene er nødvendige forudsætninger at have for at kunne udføre dit arbejde?
a) En vis ekspertertise?
b) Hvordan? Uddyb?
3) Arbejder du til dagligt i et team eller har du mere individuelle opgaver?
a) Kan du komme med nogen eksempler på det?
4) Vil du karakterisere dit arbejde som projektorienterede?
5) Oplever du, at din afdeling har en speciel funktion eller er den bare én blandt mange
afdelinger i virksomheden?
6) Synes du, at du har mulighed for at få indflydelse på den strategi som virksomheden
fører?
I hvilket omfang er hierarki en faktor i Widex’ organisationsstruktur?
1) Hvilken rolle spiller hierarki i din afdeling?
2) Hvis du placere din stilling i en hierarkisk sammenhæng hvordan ville du så placere
den?
a) Vil du på den baggrund mene at der er mange hierarkiske niveauer i din afdeling?
3) Synes du, at beslutninger er lette at implementere i din afdeling eller er der mange
forhindringer der skal overkommes først?
4) Føler du, at du har en chef som du skal stå til ansvar overfor i forhold til de opgaver du
laver til dagligt?
5) Hvor mange medarbejdere vil du mene står til ansvar overfor din chef?
6) Har du oplevet at en af dine beslutninger i forbindelse med arbejdet bliver overtrumfet af
dine overordnede?
I hvor høj grad er specialiseringen af aktiviteter i organisationen en faktor i Widex’
organisationsstruktur?
Side 54 af 55
1) Er dit arbejde prægede af en høj grad af specialiseringen?
a) Hvordan? Uddyb?
2) Synes du, at dine daglige opgaver på arbejdet er rutineprægede?
3) Arbejder du sammen med mange der har en stilling/profession der ligger på et niveau
svarende til din egen?
Hvordan er organisatoriske kontrolformer fremherskende i din afdeling?
1) Er din arbejdsdag prægede af at du til daglig modtager mange ordrer eller instrukser fra
din chef i forhold til de opgaver du laver?
a) Hvordan er din reaktion oftest når det sker?
b) Kan du give nogen eksempler?
2) Synes du, at du til daglig giver mange ordrer eller instrukser til andre medarbejdere?
a) Hvordan er deres reaktioner oftest når det sker?
3) Har du nogensinde oplevet at en medarbejder ikke gjorde som han/hun var blevet
instrueret til at gøre?
4) Oplever du, at der bliver holdt øje med hvad du foretaget på arbejdet til dagligt?
a) Hvordan foregår det?
b) Er der en form for kontrol eller overvågning?
c) Hvordan oplever du det?
d) Er det din afdelingschef der står og overvåger eller er det andre?
e) Vil du mene at der på baggrund af det vi har talt om tidligere, er en hierarkisk
(bureaukratisk) kontrolform?
Fremmer organisationskulturen i Widex en bestem organisatorisk kontrolform?
1) Hvordan vil du beskrive organisationskulturen her i Widex?
a) Er der nogle fælles værdier der binder jeg medarbejdere sammen?
b) Er arbejdet mere præget af at der er nogle klare, bestemte retningslinjer og regler
som i skal følge?
c) Når du træffer nogle beslutninger i forbindelse med de opgaver du laver til dagligt,
hvad lægger så til grund for de beslutninger?
i) Regler/retningslinjer
ii) Normer, værdier
Side 55 af 55
Bilag 2
Organisationsdiagram Widex A/S
Kilde: Kontaktperson i Widex A/S
Jan Tøpholm
CEO
Widex A/S (WID)
Stab
Richard Tøpholm Julian Tøpholm
V.P. Production
Human Resources (HR)
Karina Bildsøe HR Manager
Business Excellence Management (PRO)
Birgitte Røddik Vice President
Legal department
(JUR)
Kamilla Warberg
Attorney-at-law, LL.M
Finance & Marketing
& Sales
Anders Westermann
Executive V.P.
Finance & Accounts (ØKO)
Claus Mølgaard Jensen, CMJ
V.P. Finance
Sales (EKSP)
Mike Dittmann, MD
V.P. Sales
Widex Global
Marketing (MKT)
Søren Ernstsen, SER
V.P. Marketing
R&D Audiology, IP, IT
& Software
Søren Westermann
Executive V.P.
R&D Audiology (AUD)
Lars Oddershede Sunesen, LOS
V.P. R&D Audiology
Software Compass
(CPAS)
John Colberg Jensen, JCJ
V.P. Software
IT afdeling (EDB)
Carsten Lundberg, CLU
IT Manager
Widex Service
Program (WSP)
Dorte Britt Larsen, DBL
WSP afdelingsleder
R&D Electronics,
Design & production
Jan Tøpholm
Executive V.P.
Mechanical Design
Christian Espersen, CES V.P. Mech. design
Production
Julian Tøpholm, JUT
V.P. Production
Operations (OPE)
Lars Lundgaard, LLU
V.P. Operations
Quality (KVA)
Palle Ravnsted-Larsen, PRL
V.P. Quality Assurance
R&D Electronics
Morten Kroman, MKM
V.P. R&D Electronics