© 2014 Halogen Software Inc. Confidential – Not to be used, copied or redistributed without Halogen’s prior written permission.Strategic Talent Management 1

Developing LeadersBeyond the Boardroom

Sponsored by

© 2014 Halogen Software Inc. Confidential – Not to be used, copied or redistributed without Halogen’s prior written permission.Strategic Talent Management 2

Today’s Presenters

Anita BownessSolutions ConsultantHalogen Software 

Catherine CormierProduct ManagerHalogen Software

© 2014 Halogen Software Inc. Confidential – Not to be used, copied or redistributed without Halogen’s prior written permission.Strategic Talent Management 3

What we’ll cover …

• Leadership investments

• Leadership outside of the boardroom

• HR’s evolving role in developing leaders

• Development as an element in succession planning

• How to leverage a talent management solution to help

• Questions and answers

© 2014 Halogen Software Inc. Confidential – Not to be used, copied or redistributed without Halogen’s prior written permission.Strategic Talent Management 4

Investing in Leadership

Organizations worldwide spend $50 billion to develop leaders, yet only…

15% Of organizations have the supply and quality of leaders to meet future business goals

46% Of critical leadership positions have ready‐now back‐ups

1 in 4 HR professionals gives high marks to current leaders in their organizations

© 2014 Halogen Software Inc. Confidential – Not to be used, copied or redistributed without Halogen’s prior written permission.Strategic Talent Management 5

The disconnect86% Of global HR & business leaders cite leadership as a top issue

Source: Global Human Capital Trends 2015. Leading in the new world of work. Bersin by Deloitte. Deloitte University Press.

6% Of organizations believe their leadership pipeline is ‘very ready’ 

© 2014 Halogen Software Inc. Confidential – Not to be used, copied or redistributed without Halogen’s prior written permission.Strategic Talent Management 6

What happens when organizations get leader development…

Right

• 20% Higher than average leadership quality and bench strength

• 26% More critical positions can be filled immediately 

• 2.3 Times more likely to outperform other companies on financial metrics

Wrong

• 67% Lower than average leadership quality and bench strength

• 21% Fewer critical positions can be filled immediately

Source: Ready‐Now Leaders: Meeting Tomorrow’s Business Challenges. Global Leadership Forecast 2014 l 2015

(The Conference Board, DDI)

© 2014 Halogen Software Inc. Confidential – Not to be used, copied or redistributed without Halogen’s prior written permission.Strategic Talent Management 7

A generational shift10K Boomers will enter retirement            EVERY DAY for the next decade!

Millennials make up more than half the workforce 

Source: Bersin by Deloitte. Global Human Capital Trends 2015. Leading in the new world of work. 2015 

© 2014 Halogen Software Inc. Confidential – Not to be used, copied or redistributed without Halogen’s prior written permission.Strategic Talent Management 8

Effective frontline managers

Source: Harvard Business Review: 2013. Frontline Managers: Are They Given the Leadership Tools to Succeed?

“Managers on the front line are critical to sustaining quality, service, 

innovation, and financial performance.”Linda A. Hill Wallace Brett Donham Professor of Business Administration Harvard Business School

© 2014 Halogen Software Inc. Confidential – Not to be used, copied or redistributed without Halogen’s prior written permission.Strategic Talent Management 9

The importance of frontline managers

70%

73%

76%

77%

78%

Contributing to effective communications

Achieving a high level of employee engagement

Achieving high levels of productivity

Helping your organization reach its business goals

Achieving a high level of customer satisfaction

Source: Harvard Business Review: 2013. Frontline Managers: Are They Give the Leadership Tools to Succeed?

© 2014 Halogen Software Inc. Confidential – Not to be used, copied or redistributed without Halogen’s prior written permission.Strategic Talent Management 10

Frontline managers – Low marks on business competencies

19%

20%

21%

21%

27%

33%

Inspirational leadership

Developing talent

Innovative thinking

Strategic thinking

Organizational savvy/judgment

Business‐based decision‐making

Source: Harvard Business Review: 2013. Frontline Managers: Are They Give the Leadership Tools to Succeed?

© 2014 Halogen Software Inc. Confidential – Not to be used, copied or redistributed without Halogen’s prior written permission.Strategic Talent Management 11

Retention of high‐performing and high‐potential employees

• Top performer differential is 2.5 ‐ 10 x that of an average employee*

• “Superstars” produce up to 12 x more than an average employee**

• Cost of replacing a key role is 1.5 x burdened salary***

• Cost / day of operating without a key player in a strategic role is as high as $7,000 / day****

Source: *Sullivan, 2008. **Corporate Executive Board. ***HCI Research, 2008. ****Sullivan, 2005.

© 2014 Halogen Software Inc. Confidential – Not to be used, copied or redistributed without Halogen’s prior written permission.Strategic Talent Management 12

Growing your own leaders pays off

© 2014 Halogen Software Inc. Confidential – Not to be used, copied or redistributed without Halogen’s prior written permission.Strategic Talent Management 13

HR’s evolving role

Source: Ready‐Now Leaders: Meeting Tomorrow’s Business Challenges. Global Leadership Forecast 2014 l 2015 (The Conference Board, DDI)

How do HR professionals contribute to business?

18% AnticipatorUses data to predict talent gaps in advance; provides insights about how talent relates to business goals.

60% PartnerOpenly exchanges information with the business about current issues; collaboratively works towards mutual goals.

22% ReactorEnsures compliance with policies/practices; responds to business needs by providing tools/systems when asked.

© 2014 Halogen Software Inc. Confidential – Not to be used, copied or redistributed without Halogen’s prior written permission.Strategic Talent Management 14

Raise the bar

Link expectations to strategy

Define leadership competencies

Establish leadership competencies as foundation

Give feedback to leaders

Use a systematic process

Have highly effective development plans

Regularly review leadership development plans

Employ formal programs to ensure smooth leadership transition

Source: DDI Global Leadership Forecast 2014|2015

Keep

 up

Out‐perform

© 2014 Halogen Software Inc. Confidential – Not to be used, copied or redistributed without Halogen’s prior written permission.Strategic Talent Management 15

Leadership development as part of succession planning… 

Identification 

Assessment

Development

Management

© 2014 Halogen Software Inc. Confidential – Not to be used, copied or redistributed without Halogen’s prior written permission.Strategic Talent Management 16

Identification

© 2014 Halogen Software Inc. Confidential – Not to be used, copied or redistributed without Halogen’s prior written permission.Strategic Talent Management 17

Dimension 1: identification 

Identification of succession planning needs, linking needs to goals, and linking goals to strategic vision

Identification

49% Average Rating: 49% (FAIL)

© 2014 Halogen Software Inc. Confidential – Not to be used, copied or redistributed without Halogen’s prior written permission.Strategic Talent Management 18

Dimension 1: identification Identification

© 2014 Halogen Software Inc. Confidential – Not to be used, copied or redistributed without Halogen’s prior written permission.Strategic Talent Management 19

Identification

© 2014 Halogen Software Inc. Confidential – Not to be used, copied or redistributed without Halogen’s prior written permission.Strategic Talent Management 20

Identification

© 2014 Halogen Software Inc. Confidential – Not to be used, copied or redistributed without Halogen’s prior written permission.Strategic Talent Management 21

Dimension 1: identification Identification

© 2014 Halogen Software Inc. Confidential – Not to be used, copied or redistributed without Halogen’s prior written permission.Strategic Talent Management 22

Assessment

© 2014 Halogen Software Inc. Confidential – Not to be used, copied or redistributed without Halogen’s prior written permission.Strategic Talent Management 23

Assessment

Using the identification elements to assess needs and individual/department promotion potential

47% Average Rating: 47% (FAIL)

© 2014 Halogen Software Inc. Confidential – Not to be used, copied or redistributed without Halogen’s prior written permission.Strategic Talent Management 24

Assessment

© 2014 Halogen Software Inc. Confidential – Not to be used, copied or redistributed without Halogen’s prior written permission.Strategic Talent Management 25

Assessment

© 2014 Halogen Software Inc. Confidential – Not to be used, copied or redistributed without Halogen’s prior written permission.Strategic Talent Management 26

Assessment

© 2014 Halogen Software Inc. Confidential – Not to be used, copied or redistributed without Halogen’s prior written permission.Strategic Talent Management 27

Assessment

© 2014 Halogen Software Inc. Confidential – Not to be used, copied or redistributed without Halogen’s prior written permission.Strategic Talent Management 28

Development

© 2014 Halogen Software Inc. Confidential – Not to be used, copied or redistributed without Halogen’s prior written permission.Strategic Talent Management 29

Development

Working with individuals to shrink the development gaps, and moving forward to help each area develop talent pools

49% Average Rating: 49% (FAIL)

© 2014 Halogen Software Inc. Confidential – Not to be used, copied or redistributed without Halogen’s prior written permission.Strategic Talent Management 30

What motivates employees

Source: DDI Global Leadership Forecast 2014|2015

© 2014 Halogen Software Inc. Confidential – Not to be used, copied or redistributed without Halogen’s prior written permission.Strategic Talent Management 31

DevelopmentDevelop a plan for closing development gaps

Goal

Formal

Informal

© 2014 Halogen Software Inc. Confidential – Not to be used, copied or redistributed without Halogen’s prior written permission.Strategic Talent Management 32

1:1 Exchange

© 2014 Halogen Software Inc. Confidential – Not to be used, copied or redistributed without Halogen’s prior written permission.Strategic Talent Management 33

Development plan report

© 2014 Halogen Software Inc. Confidential – Not to be used, copied or redistributed without Halogen’s prior written permission.Strategic Talent Management 34

Prepare for future responsibilityUse feedback tools for ongoing input

© 2014 Halogen Software Inc. Confidential – Not to be used, copied or redistributed without Halogen’s prior written permission.Strategic Talent Management 35

Prepare for future responsibilityOffer job aids to reinforce new skills

© 2014 Halogen Software Inc. Confidential – Not to be used, copied or redistributed without Halogen’s prior written permission.Strategic Talent Management 36

Provide great coaching and management tools

Prepare for future responsibility

© 2014 Halogen Software Inc. Confidential – Not to be used, copied or redistributed without Halogen’s prior written permission.Strategic Talent Management 37

Measurement

© 2014 Halogen Software Inc. Confidential – Not to be used, copied or redistributed without Halogen’s prior written permission.Strategic Talent Management 38

Management

Actively keeping senior management, department‐level management, and individuals appraised of progress; encouraging participation in succession planning programming; and evaluating the program and responding to needed changes

47% Average Rating: 47% (FAIL)

© 2014 Halogen Software Inc. Confidential – Not to be used, copied or redistributed without Halogen’s prior written permission.Strategic Talent Management 39

Management

© 2014 Halogen Software Inc. Confidential – Not to be used, copied or redistributed without Halogen’s prior written permission.Strategic Talent Management 40

Management

© 2014 Halogen Software Inc. Confidential – Not to be used, copied or redistributed without Halogen’s prior written permission.Strategic Talent Management 41

Management

© 2014 Halogen Software Inc. Confidential – Not to be used, copied or redistributed without Halogen’s prior written permission.Strategic Talent Management 42

Identification Assessment 

Development Management

Achieving your goals

Your workforce is your organization’s only sustainable competitive advantage and the 

most critical means to achieve your company’s strategic goals 

strategy

goals

workforce

developmentanalysis

repeat

Strategic Talent Management 44© 2015 Halogen Software Inc. Confidential – Not to be used, copied or redistributed without Halogen’s prior written permission.

Questions?

Anita BownessSolutions ConsultantHalogen Software 

Catherine CormierProduct ManagerHalogen Software

© 2014 Halogen Software Inc. Confidential – Not to be used, copied or redistributed without Halogen’s prior written permission.Strategic Talent Management 45

Download your own copy …

www.halogensoftware.com/learn

© 2014 Halogen Software Inc. Confidential – Not to be used, copied or redistributed without Halogen’s prior written permission.Strategic Talent Management 46

Contact Information

Julie HarrisonProduct Marketing Manager

jharrison@halogensoftware.com 

Anita BownessSolutions Consultant

abowness@halogensoftware.com

Catherine CormierProduct Manager

ccormier@halogensoftware.com

Thank You!

Disclaimers *This webinar is designed to provide accurate and authoritative information about the subject matter covered. It is sold with the understanding that the publisher is not engaged in rendering legal, accounting, or other professional services. *This webinar provides general information only and does not constitute legal advice. No attorney-client relationship has been created. If legal advice or other expert assistance is required, the services of a competent professional should be sought. We recommend that you consult with qualified local counsel familiar with your specific situation before taking any action.