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1Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/01-03 of 15
Controlling
Gottfried J. TRÖSTL
1 ILV
Sommersemester 2006
2Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/01-03 of 15
• MSc Business Administration (Finance) - BWL, Sauder School of Business - University of British
Columbia (Vancouver, Kanada)
• MBA, MAS Donau-Universität Krems
• 2004 – Raiff. Bausparkasse, Head of Risk Management• 2003 – 2004 .:: cons.at ::. - Consulting, Managing Partner • 1999 – 2003 Raiffeisen Landesbank NÖ-Wien, Stv.Treasurer• 1985 – 1999 RZB Austria AG, u.a. Head of Group Controlling• 1996 – 1998 Raiffeisen Bank Rt. (Ungarn), Head of Controlling
– 1991 (06-09) BfG-Bank für Gemeinwirtschaft, Frankfurt– 1989 (06-09) Manufacturers Hanover Trust Comp., New York
Gottfried J. TRÖSTL - CV
3Controlling – SS 2006
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Organisatorisches
4Controlling – SS 2006
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Organisatorisches
• 1 Std. LV – Basics - interaktiv!• Termine• Incoming students/Gasthörer?• Prüfung
• 20% Mitarbeit• 30% Präsentation (Teamarbeit)• 50% Hausübung
• Sonstiges: Gender Mainstreamingder Controller <> die Controllerin
der Unternehmer <> die Unternehmerin…
5Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/01-03 of 15
Organisatorisches
• Literatur• Probleme, Vorschläge, etc.• e-Mail:
troestl@olc.ubc.calbtroestl@fh-stpoelten.ac.at
• Notes, Informationen, Organisatorisches, Literatur, Links, ...
http://www.management.cc.nu
6Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/01-03 of 15
Vorstellungsrunde
• Wo sehen Sie ihre berufliche Zukunft (Branche, Bereich,…)?
• Glauben Sie Controlling in diesem Job zu benötigen? Wie?
• Was erwarten Sie von dieser Lehrveranstaltung?
7Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/01-03 of 15
Inhalt der LV
• Grundlagen des Controlling
• Institutionelle Einordnung
• Methoden und Instrumente des Controlling
• Planung und Kontrolle
• Informationsmanagement Jeder soll etwas mitnehmen können!
Jeder benötigt Controllinggrundlagen!
• Praxisorientiert!
8Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/01-03 of 15
• Brainstorming:
Was ist Controlling?
9Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/01-03 of 15
Der Standard, 25. März 2006
10Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/01-03 of 15
11Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/01-03 of 15 KPI….Key Performance Indicator
12Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/01-03 of 15
11. Menschenführung
1. Kostenrechnung 2. EDV3. Organisationsmethoden4. Finanzbuchhaltung5. Abweichungsanalyse6. Bilanzierung7. Allgemeine BWL8. Investitionsrechnung9. Controlling-Handwerkszeug10. Planungslehre
12. Absatz, Marketing, Vertrieb13. Finanzierung14. Statistik, Mathematik15. Technische Kenntnisse16. Strategische Planung17. Präsentationstechnik18. Budgetierung
160120
928069624528283019191910
9988
Benötigte FachkenntnisseStichprobe: 280 Controller
13Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/01-03 of 15
Benötigte Fähigkeiten 1. Kontaktstärke2. Durchsetzungskraft3. Kooperationsbereitschaft 4. Zuverlässigkeit5. Überzeugungsvermögen6. Teamgeist7. Hartnäckig, durchhaltend, ausdauernd8. Liebenswürdige Penetranz9. Vertrauenswürdig
10. Akzeptanz, anerkannte Autorität11. Objektivität, neutral, unparteiisch12. Verhandlungsgeschick13. Loyalität14. Zuhören können15. Einfühlungsvermögen16. Offenheit, aufgeschlossen sein17. unbestechlich, gradlinig, ehrlich18. Kommunikationsfähigkeit19. Integrationsfähigkeit20. Motivationskraft
116114106
963525171612121110
99987776
Stichprobe: 280 Controller
14Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/01-03 of 15
Geschichte des Controlling
1880
1892
Atchison Topeka and Santa Fe Railroad Company als erste Unternehmung, die die Stelle eines „Controllers" einrichtet
General Electric Company als erste Industrieunternehmung, die die Stelle eines „Controllers" etabliert
Entstehungs phase
ab ca. 1930
1946
Depressionsjahre der Weltwirtschaftskrise Führen zu verstärkten Anstrengungen Auf den Gebieten des Rechnungswesens und der Planung
Erste offizielle Zusammenstellung der Controlling-Aufgaben durch Controllers Institute of America
Aufbauphase
15Controlling – SS 2006
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ab ca. 1955
Verbreitung des Controllings auch im deutschsprachigen Raum
Entwicklung grundlegender Controlling-Konzeptionen
Internationali-sierungs- und Konzeptions
phase
ab ca. 1980
bis heute
Weiterentwicklung der Grundkonzeptionen des Controllings
Entwicklung weiterer Controlling-Konzeptionen (primär basierend auf den Grundkonzeptionen)
Aufschwung phase
Zukünftige Entwicklungstendenzen
16Controlling – SS 2006
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Quelle: Reichmann, T. (Controlling, 1995), S. 6
17Controlling – SS 2006
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A. Anlagevermögen A. Eigenkapital 95.000 I. Immaterielles Vermögen 7.000 II. Sachanlagevermögen B. Unversteuerte Rücklagen 15.500
1. Unbebaute Grundstücke 22.000 2. Maschinen 20.000 C. Rückstellungen 3. B&G-Ausstattung 14.000 1. Rückstellung für Abfertigungen 16.500
56.000 2. Rückstellung für Pensionen 14.000 III. Finanzanlagevermögen 15.000 3. Steuerrückstellung 10.000 B. Umlaufvermögen D. Verbindlichkeiten I. Vorräte 53.000 1. Anleihen 16.900 II. Forderungen aus Lieferungen und Leistungen
51.000 2. Verbindl. gegen. Kreditinstituten 15.500
III. Wertpapiere 14.000 3. Verbindl. aus Lieferungen undLeistungen
32.600
IV. Kassabestand, Schecks 5.000 E. Rechnungsabgrenzungsposten 4.000 C. Rechnungsabgrenzung 19.000 220.000 220.000
Bilanz zum 31.12.200X
18Controlling – SS 2006
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Umsatzerlöse 442.400
Materialaufwand -289.000
Personalaufwand -71.000
Abschreibungen -8.500
Sonstige betriebliche Aufwendungen
-55.100
Betriebsergebnis 18.800
Zinserträge 5.400
Zinsaufwendungen -15.200
EGT 9.000
+/- außerordentliches Ergebnis 2.000
-KöSt 4.000
Jahresüberschuss 7.000
Gewinn- und Verlustrechnung 200X
19Controlling – SS 2006
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„Controlling ist ein funktionsübergreifendes Steuerinstrument, das den unternehmerischen Entscheidungs- und Steuerungsprozeß durch zielgerichtete Informationser- und -verarbeitung unterstützt. Der Controller sorgt dafür, daß ein wirtschaftliches Instrumentarium zur Verfügung steht, das vor allem durch systematische Planung und der damit notwendigen Kontrolle hilft, die aufgestellten Unternehmensziele zu erreichen.“
Definition von Controlling (nach Preißler (1993))
20Controlling – SS 2006
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• ist eine Managementfunktion.
• dient der zielorientierten Steuerung der Unternehmensprozesse durch Planung, Informationsversorgung und Kontrolle in einem durch Vor- und Rückkopplungen gekennzeichneten Prozess.
• ist für die relevanten Informationen zur Planung, Steuerung und Kontrolle von Erfolg, Liquidität und Sicherheit in lang- und kurzfristiger Sicht verantwortlich.
Controlling…
21Controlling – SS 2006
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• bedient sich verschiedenster Verfahren, Methoden, Instrumente und Systeme.
• unterstützt das Management durch Koordination und Integration von Verantwortungsbereichen.
• Controlling-Systeme unterscheiden sich durch Funktion, Aufbau, Teilsysteme und Bestandteile.
Controlling…
22Controlling – SS 2006
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• Controlling als Funktion
• Controlling als Institution
Definition
23Controlling – SS 2006
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• Controlling als Funktion • Permanente Steuerung und Anpassung der
Unternehmenstätigkeit anhand von Analysen der Abweichungen zwischen Soll und Ist.Controlling gehört zu den Führungsaufgaben und stellt eine neue „Führungsphilosophie“ dar, d. h. eine ständige, proaktive Anpassung der Unternehmung an Umweltveränderungen. „to control“ ist mehr als „kontrollieren“.
Definition
24Controlling – SS 2006
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• Controlling als Institution• Die Controllingabteilung unterstützt die Führung
(skräfte) bei ihren Lenkungsaufgaben durch eine Koordination des Führungsgesamtsystems. Diese Koordination bezieht sich schwerpunktmäßig auf das Planungs-, Kontroll- und Informationssystem. Es ist eine Aufgabe des Controllers, Planungs- und Kontrollsysteme zu koppeln und zu „warten“. Als permanenter Hinterfrager ist der Controller der Förderer einer zielkonformen Unternehmungs-steuerung seitens der Führungskräfte.
Definition
25Controlling – SS 2006
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• Koordination und Integration…von Planung, Kontrolle und Informations-versorgung. Die Effektivität des Gesamtsystems hängt von der Konsistenz der Handlungen und der Ergebnisse in den Teilbereichen des Unternehmens ab.Daher bedarf es einer horizontalen Abstimmung (Koordination) von Aufgaben, Maßnahmen und Ressourcen auf einer Ebene mittels interperso-neller Kommunikation. ./..
Kernfunktionen
26Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/01-03 of 15
Weiter sorgt die vertikale Abstimmung (Integration) dafür, dass Informationen über Aufgaben, Maßnahmen und Ressourcen einer Ebene an die höheren Ebenen gelangen.
• Information und Dokumentation,in deren Mittelpunkt das Rechnungswesen steht. Mit ihnen ist über eigene und fremde Aktivitäten, ihre Folgen sowie über Ressourcen Auskunft zu geben. Der Zweck liegt darin, Komplexität und Unsicherheit zu reduzieren sowie Effizienz und Effektivität zu steigern.
Kernfunktionen
27Controlling – SS 2006
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• Steuerung und Kontrollestehen zusammen mit der Planung in einem unauflösbaren Zusammenhang.
• Flexibilität im Sinne eines frühzeitigen „Reagierenkönnens“ auf Störgrößen.
Kernfunktionen
28Controlling – SS 2006
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• Weitere Funktionen des Controlling: Stufengerechte Ziele ableiten
auf der Basis der generellen Zielkonzeption. Weiter müssen auch Mittel und Wege zur Zielerreichung aufgezeigt werden.
Zielerreichung prüfenDies soll den Vergleich zwischen Soll und Ist gewährleisten, indem ein Vergleich von Plandaten mit erreichten Ergebnissen erfolgt.
Innovationen sicherstellenDiese sichern im Zeitablauf durch System- und Verfahrensentwicklung und durch neue Aufgabenfestlegung die Anpassung des Unternehmens an Veränderungen.
Kernfunktionen
29Controlling – SS 2006
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Manager Controller
CO
NT
RO
LL
ING
Ergebnisverant-wortlich als Zustän-diger für• Cost Center• Service Center• Profit Center• Strategische
Erfolgspositionen
Transparenzver-antwortlich als „Lotse zum Gewinn“ mit• Informationsservice• Entscheidungsservice• Koordinationsservice • Planungsmoderation
(Quelle: Jenny, Hermann (1996), S. 38.)
Controlling als Schnittmenge von Manager- und Controlleraufgaben
30Controlling – SS 2006
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• Das Instrumentarium des Controlling umfasst im Kern das gesamte betriebliche Rechnungs-wesen. Dazu gehören die folgenden vier Bereiche:
1. Buchführung und Bilanz (Finanzbuchhaltung)Beispiele für Methoden sind die alljährlichen Inventar- und Kennzahlenvergleiche.
2. Betriebsabrechnung und KalkulationBeispiele für Methoden sind Kostenartenpläne und Betriebsabrechnungsbogen.
Instrumente und Methoden
31Controlling – SS 2006
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3. Betriebswirtschaftliche StatistikBeispiele für Methoden sind die Errechnung von Mittelwerten, Streuungsmassen, Korrelationen und das Verwenden von Tests.
4. Planungsrechnung und BudgetierungBeispiele für Methoden sind Abweichungsanalysen und Jahresvergleiche.
Instrumente und Methoden
32Controlling – SS 2006
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• Controlling - nur Rechnungswesen?
Konzept ist viel umfassender
• Controlling findet auch in den einzelnen Funktionen Verwendung. z.B.: Marketingcontrolling, Logistikcontrolling, Personalcontrolling
Instrumente und Methoden
33Controlling – SS 2006
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• Marketingcontrolling – z.B. welche Anpassungsmaßnahmen bei wechselnden Absatzmarktbedingungen möglich und erforderlich sind – Marktanteile der größten Konkurrenten.– Werbekosten im Vergleich zum Umsatz.– Kundenzufriedenheit
Kennzahlensysteme und -statistiken
34Controlling – SS 2006
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• Logistikcontrolling - die Wirtschaftlichkeits-kontrolle steht im Vordergrund. Die Logistikleistungen und die entsprechenden Kosten sind zu analysieren und mit Hilfe geeigneter Kennzahlen zu kontrollieren. – Liegezeiten der Produkte im Lager.– Auslastung der Transportflotte.– Lieferzeiten unterschieden nach
Produktkategorien
Kennzahlensysteme und -statistiken
35Controlling – SS 2006
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• Personalcontrolling – Informationen für personalwirtschaftliche Entscheidungs-träger zu liefern, mit denen sie Einfluss auf kritische Entwicklungen im betrieblichen Personalbereich nehmen können– Frauenquote (Anteil weiblicher Personen an
der Gesamtbelegschaft)
./..
Kennzahlensysteme und -statistiken
36Controlling – SS 2006
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– Beteiligungsquote am Betrieblichen Vor-schlagswesen (Zahl der Verbesserungs-vorschläge in einem Jahr dividiert durch Zahl der Vorschlagsberechtigten)
– Absentismusquote (Anteil der ungeplanten Absenzen an der planmäßigen Gesamtarbeitsdauer)
Kennzahlensysteme und -statistiken
37Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/01-03 of 15
strategisches
Controlling
operatives
Controllingkurz
lan
ghoch geringP
lanu
ngsh
oriz
ont A
ggregationsgrad
Managementebenehoch niedrig
„Bedeutung“ für Gesamtunternehmenhoch niedrig
38Controlling – SS 2006
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Instrumente des Controlling
Planung und Kontrolle Informationsmanagement
strategisch operativ strategisch operativ
Strategische Erfolgsfaktoren:- Erfahrungskurve- Produktlebenszyklus- PIMS (Profit Impact of Market Strategy)
Strategieformulierung- Portfolio
Kostenvergleich
DB-Rechnung
Investitions-rechnung
Break-Even
Kennzahlen Frühwarn-systeme
Kostenrechnung
Erlösrechnung
Leistungsrechnung
Berichtswesen
Situationsanalyse:- Makro- Mikroumwelt- Unternehmensanalyse- SWOT - Analyse
Budgetierung
Balanced Scorecard
39Controlling – SS 2006
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• Das Instrumentarium des Controlling umfasst im Kern das gesamte betriebliche Rechnungswesen. Dazu gehören die folgenden vier Bereiche:
1. Buchführung und Bilanz (Finanzbuchhaltung)Beispiele für Methoden sind die alljährlichen Inventar- und Kennzahlenvergleiche.
Instrumente und Methoden
40Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/01-03 of 15
A. Anlagevermögen A. Eigenkapital 95.000 I. Immaterielles Vermögen 7.000 II. Sachanlagevermögen B. Unversteuerte Rücklagen 15.500
1. Unbebaute Grundstücke 22.000 2. Maschinen 20.000 C. Rückstellungen 3. B&G-Ausstattung 14.000 1. Rückstellung für Abfertigungen 16.500
56.000 2. Rückstellung für Pensionen 14.000 III. Finanzanlagevermögen 15.000 3. Steuerrückstellung 10.000 B. Umlaufvermögen D. Verbindlichkeiten I. Vorräte 53.000 1. Anleihen 16.900 II. Forderungen aus Lieferungen und Leistungen
51.000 2. Verbindl. gegen. Kreditinstituten 15.500
III. Wertpapiere 14.000 3. Verbindl. aus Lieferungen undLeistungen
32.600
IV. Kassabestand, Schecks 5.000 E. Rechnungsabgrenzungsposten 4.000 C. Rechnungsabgrenzung 19.000 220.000 220.000
Bilanz zum 31.12.200X
41Controlling – SS 2006
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Umsatzerlöse 442.400
Materialaufwand -289.000
Personalaufwand -71.000
Abschreibungen -8.500
Sonstige betriebliche Aufwendungen
-55.100
Betriebsergebnis 18.800
Zinserträge 5.400
Zinsaufwendungen -15.200
EGT 9.000
+/- außerordentliches Ergebnis 2.000
-KöSt 4.000
Jahresüberschuss 7.000
Gewinn- und Verlustrechnung 200X
42Controlling – SS 2006
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• Umlaufquote• Formel:
• Bedeutung:– Die Umlaufquote gibt an, wie hoch der Anteil des
Umlaufvermögens am Gesamtvermögen ist. Ein hoher Anteil des Umlaufvermögens ist in der Regel positiv zu bewerten, da dieses schnell wieder zu Geld wird.Jedoch kann eine extrem hohe Umlaufquote auch auf überhöhte Lagerbestände hinweisen (Produktion auf Lager, Ladenhüter).
Instrumente und Methoden - Kennzahlen
43Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/01-03 of 15
2. Betriebsabrechnung und KalkulationBeispiele für Methoden sind Kostenartenpläne und Betriebsabrechnungsbogen.
Instrumente und Methoden
44Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/01-03 of 15
Kostenstelle Kostenart (Beträge in TEUR)
Summe Material- bereich
Fertigungs- bereich
Verwaltungs- bereich
Vertriebs- bereich
Einzelkosten
Materialkosten 1.500 1.500
Fertigungslohn 200 200
Summe - EK 1.700 1.500 200
Gemeinkosten
Personalkosten 400 20 180 100 100
Raumkosten 120 40 60 20
Werbekosten 150 150
Sonstige Kosten 180 30 50 80 20
Fremdfinanzierungskosten 20 5 10 2 3
Abschreibungen 30 20 5 5
Kalkulatorische Kosten 100 25 25 25 25
Summe - GK 1.000 120 345 232 303
Gesamtkosten 2.700 1.720 545 232 303
BA
B
45Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/01-03 of 15
3. Betriebswirtschaftliche StatistikBeispiele für Methoden sind die Errechnung von Mittelwerten, Streuungsmassen, Korrelationen und das Verwenden von Tests.
4. Planungsrechnung und BudgetierungBeispiele für Methoden sind Abweichungsanalysen und Jahresvergleiche.
Instrumente und Methoden
46Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/01-03 of 15
• Controlling - nur Rechnungswesen?
Konzept ist viel umfassender
• Controlling findet auch in den einzelnen Funktionen Verwendung. z.B.: Marketingcontrolling, Logistikcontrolling, Personalcontrolling, …
Instrumente und Methoden
47Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/01-03 of 15
• Marketingcontrolling – z.B. welche Anpassungsmaßnahmen bei wechselnden Absatzmarktbedingungen möglich und erforderlich sind – Marktanteile der größten Konkurrenten.– Werbekosten im Vergleich zum Umsatz.– Kundenzufriedenheit
Kennzahlensysteme und -statistiken
48Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/01-03 of 15
• Absoluter Marktanteil• Formel:
• Bedeutung:– Der Marktanteil gibt an, welchen prozentualen Anteil ein
Unternehmen am gesamten Marktvolumen eines Marktes hat. Die Berechnung kann in Mengen- oder Werteinheiten erfolgen und zeigt zeitpunktbezogen die Stärke eines Unternehmens in einem bestimmten Markt bzw. im Zeitablauf die Entwicklung seiner Stellung in diesem Markt auf.
Instrumente und Methoden - Kennzahlen
49Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/01-03 of 15
• Logistikcontrolling - die Wirtschaftlichkeits-kontrolle steht im Vordergrund. Die Logistikleistungen und die entsprechenden Kosten sind zu analysieren und mit Hilfe geeigneter Kennzahlen zu kontrollieren. – Liegezeiten der Produkte im Lager.– Auslastung der Transportflotte.– Lieferzeiten unterschieden nach
Produktkategorien
Kennzahlensysteme und -statistiken
50Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/01-03 of 15
• Personalcontrolling – Informationen für personalwirtschaftliche Entscheidungs-träger zu liefern, mit denen sie Einfluss auf kritische Entwicklungen im betrieblichen Personalbereich nehmen können– Frauenquote (Anteil weiblicher Personen an der
Gesamtbelegschaft)Diese Kennzahl kann weiter verfeinert werden (z. B. Anteil der Frauen am Führungspersonal) Prozess, der durch ihre Interpretation ausgelöst wird: z.B. Veränderungen in der Personalgewinnung und Personalentwicklung im Laufe einer bestimmten Zeitperiode eine Soll-Frauenquote in bestimmten Stellenkategorien zu erreichen.
Kennzahlensysteme und -statistiken
51Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/01-03 of 15
– Beteiligungsquote am Betrieblichen Vorschlags-wesen (Zahl der Verbesserungsvorschläge in einem Jahr dividiert durch Zahl der Vorschlags-berechtigten)Auch diese Kennzahl kann verfeinert werden. So lässt sich die Beteiligungsquote verschiedener Belegschaftsgruppen berechnen (für Lehrlinge, Facharbeiter, wissenschaftliches Personal etc.). Diese Kennzahl drückt aus, inwiefern die Belegschaft zur konstruktiven Mitarbeit an der kontinuierlichen Verbesserung einer Unternehmung befähigt und motiviert ist. Falls die Kennzahl nicht die gewünschte Höhe erreicht Aktionen zur Verbesserung der Beteiligungsquote: Intensivierung der Werbung für die BVW-Beteiligung, Verbesserung der Ausbildung für die Vorgesetzten, Einführung von Vorschlagsgruppen, Neugestaltung des Anreizsystems für akzeptierte Verbesserungsvorschläge.
Kennzahlensysteme und -statistiken
52Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/01-03 of 15
– Absentismusquote (Anteil der ungeplanten Absenzen an der planmäßigen Gesamtarbeitsdauer)Auch diese Kennzahl kann auf die verschiedenen Belegschaftsgruppen bezogen werden. Vor allem sollte sie jedoch intensive Überlegungen hinsichtlich der Gründe für die Fehlzeiten auslösen. Durch gezielte Nachfrageaktionen könnte z. B. ermittelt werden, dass die Ursachen in schlechter Bezahlung, ungünstiger Arbeitsplatzgestaltung, im autoritären Führungsstil oder Mobbing seitens der Kollegen liegen.
Kennzahlensysteme und -statistiken
53Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/01-03 of 15
• Beratung bei komplexen betriebswirtschaftlichen und produktbezogenen Fragestellungen
• Initiieren und moderieren in Veränderungs- und Lernprozessen
• Architektur von Informationslandschaften
• Spezialistentum für Prozessabläufe
Controlling ist sehr umfassend
54Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/01-03 of 15
• …mit unterschiedlicher Professionalität:– jeder Manager, jedes Familienmitglied, jeder
Bürger eines Gemeinwesens, etc.
• Wer Controller ist – oder gerade die Rolle des Controllers übernimmt – macht etwas transparent. Transparent machen beginnt mit Aufschreiben und Darstellen.
Controlling machen ALLE!!
55Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/01-03 of 15
• Unternehmensleiter Kapitän!
• Controller Navigator/Lotse/ Steuermann des Unternehmens
Controlling
56Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/01-03 of 15
ProduktionProduktionEinkaufEinkauf VerkaufVerkauf
ControllingControlling
DirectingDirecting
StaffingStaffing
OrganizingOrganizing
PlanningPlanning
Sachfunktionen
Management-funktionen
Controlling ist eine Managementfunktion!
Steinmann / Schreyögg 1999, S. 7
57Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/01-03 of 15
SUMMARY – Modul 01 - 03
• Einführung
• Geschichte des Controlling
• Was ist Controlling?1. Controlling als Funktion
2. Controlling als Institution
• Kernfunktionen
• Instrumente und Methoden
58Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/01-03 of 15
SUMMARY – Modul 01 - 03
• Operatives und Strategisches Controlling
• Instrumente und Methoden
• Kennzahlen
• Kennzahlensysteme & -Statistiken
• Controlling als umfassendes Konzept
59Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/01-03 of 15
http://www.management.cc.nu Artikel „Positionsbestimmung
des Controlling” (PDF-Datei)
cu next week!