Case Analysis 2: Starbucks MGMT 340

Professor Raffety

11/09/14

ID: 1462793  

  1 

 

Part 1: Introduction History: In 1971, Jerry Baldwin, Zev Siegl, and Gordon Bowher founded and opened the first Starbucks in Seattle’s Pike Place Market, selling just whole­bean coffee. By 1982, Starbucks expanded into a lively business of five stores, a small roasting facility, and a wholesale business selling coffee to local restaurants. Wanting their ameteur business to operate by a savvy marketing expert, the founders recruited Howard Schultz to join Starbucks as director of retail operations and marketing. A year after joining the company, Schultz traveled to Italy for a business trip where he coincidentally witnessed the popularity of espresso bars. He saw the potential to develop a similar coffeehouse culture in Seattle and envisioned a national chain of Starbucks cafes serving premium coffee in a stylish and sophisticated setting. Despite how uninterested the founders were about the idea, Schultz developed a business plan and searched for other investors. By 1986, he tested the coffeehouse concept in downtown Seattle and opened his first coffee bar, Il Giornale. A year following the immediate success of Il Giornale, the three founders sold Starbucks to Schultz for $4 million and II Giornale took on the name of Starbucks. 

Development: Schultz grew Starbucks at a strict slow­growth policy in order not to “sacrifice long­term integrity and values for short­term profit.” Schultz began to hire experienced top executives from established corporations in order to allow Starbucks to thrive from its early stage. As overhead and operating expenses increased, the company’s losses almost doubled to $1.2 million from fiscal 1989 to 1990. However, Schultz ensured that these early losses would be well worth future profits. By 1991, his determination paid off and the sales of Starbucks shot up 84%, and by 2000, the company was taking in over $2 billion in revenues. The company’s targeted customers were those who looked for a full coffeehouse experience and were willing to pay upwards for it. In order to serve their needs, Starbucks redefined the coffee industry in America by “not just selling a cup of coffee.” The company set demanding standards for its bean procurement, roasting, and brewing in order to achieve the proper balance of flavor, body, and acidity in its coffee. In addition, Starbucks provided exceptional service in order to create long­term relationships with customers. Furthermore, the store had an aesthetic appeal in order to create its ultimate inviting atmosphere. Essentially, Starbucks aimed to be the place for conversation and gathering in the community it served. 

Growth: Starbucks had grown tremendously over its short lifespan and held a leading position in the U.S market over the last several decades. However, the growth of the company had been inconsistent due to the combination of competition, the recession, and its own saturation in the home market. As the sales of Starbucks began to decline, Schultz invested in a two­year transformation of Starbucks called “the company’s holistic restoration.” He focused most of his transformation effort in reinvigorating the heart of the company: its commitment to exceptional service and quality. His effort paid off as the company began to climb to new sales once again. Recognizing that the U.S market was maturing and saturating, Starbucks expanded its location beyond its U.S origins by 2013. In addition to the growth, diversification, and international expansion of Starbucks, Schultz believe that the company was no longer just a 

  2 

 

coffee company and that its next great challenge was “to deepen the company’s involvement in health and wellness.”  In order to analyze and make recommendations for Starbucks going forward, first, I will use the Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats (SWOT) Analysis to identify and evaluate the strengths and weaknesses of the company, as well as the environmental opportunities and threats that the company confronted. Next, I will analyze market segmentation, the differentiation vs. low cost trade­off, and the business level strategy of Starbucks.Then, I will analyze the functional level strategy of Starbucks using the four building blocks of competitive advantage: efficiency, quality, innovation, and customer responsiveness. Finally, I will recommend strategic solutions to solving the problem that Starbucks faced on a business and functional level. Throughout the case analysis, I will provide quick references that includes information corresponding to specific questions in the Appendices.          

  3 

 

Part 2: Strategic Analysis

SWOT Analysis and Evaluation

Strengths: Leading Position in the US and Strong Global Brand Recognition: Over the years, Starbucks held a leading position in the U.S market by selling 50% of the specialty coffee purchased in cafes. The company easily dominated local coffee competitors such as Caribou Coffee and Peet’s Coffee & Tea. Such strong position in the market allowed the company to be one of the fastest growing companies in the domestic market (see Appendix A) and to achieve significant economies of scale. Starbucks also had a well­diversified presence across the globe and had over 5,000 operations (company­operated and licensed stores) beyond the U.S borders (see Appendix B). Overtime, Starbucks effectively leverages its brand recognition by loosening its licensing policy in order to work with foreign partners. The strong global brand recognition allowed the company to further expand into international markets and register higher growth in the international markets.   High Quality Product and Service: In order to achieve its premium quality, Starbucks had demanding standards for bean procurement, roasting, brewing, and serving. The company went great length in getting the highest quality coffee bean by outbidding many Western Europeans buyers and breaking their monopoly over the Narino Supremo bean crop. These beans were then brought back to Starbucks’ private facilities for roasting, an area where extreme care differentiates Starbucks’ products. If the roasted sample were not deemed perfect, the whole batch were discarded. In order to brew the perfect cup of coffee, every coffee preparers or “baristas” took classes on coffee history and a 7­hour workshop called Brewing the Perfect Cup at Home. These extensive training program also prepared Starbucks employees ways to enhance customer satisfaction without requiring manager authorization. In addition to the quality service, the aesthetically pleasing store design provided an artistic and inviting atmosphere. Every Starbucks location featured sleek and comfortable furniture, well lighting, burnished wood and brass, sophisticated art decors, and soft background music in order to provide the customer a full coffeehouse experience.  A Reputation for Social Responsibility: Starbucks demonstrated its concerns for its employee welfare inside and outside of the U.S. For its home employees, Starbucks provided exceptional employee benefits, generous compensations, and employee stock ownership programs for both full­time and part­time employees. Extending beyond the U.S, Starbucks became the first agricultural commodity importer to implement a code for minimal working conditions and pay for foreign subcontractors. Overall, Starbucks had an empowering corporate culture where the company value each and every of its employee despite what positions they held.  

Weaknesses: High-Price Products: In comparison to competitors such as Dunkin’ Donuts and McDonald’s in the U.S or most local independent coffee shops worldwide, Starbucks was more expensive, hence its beverages and products might have been unattractive to price­sensitive customers. If the US economy decline or crash, consumers could trade Starbucks quality coffee for competitor’s coffee with lower prices. Thus, the sales of Starbucks began to decline for the 

  4 

 

first time when the recession happened in 2009. These premium prices could also pose a problem in developing countries where consumers are price­sensitive.  Excessively Depending in the Domestic Market: Starbucks operated 11,128 stores in the U.S alone, and only 5,163 stores in Europe, Middle East, Africa, and Asia combined (see Appendix B). This showed that Starbucks generated a massive percentage of their total revenue from the US, which made the company sensitive to prospects of the US economy and growth. As mentioned above, if the US face another economic crisis, the sales of Starbucks will be affected significantly.   Self-Cannibalization: In 2007, Starbucks aggressively expanded to over 15,000 stores. The company lead to self­cannibalization and became highly saturation due to overcrowding in the market. In order to fix this crisis, Schultz had to close about 900 company­operated stores between 2008 to 2009.   High-Cost Employee Benefit Package: Starbucks’ benefit package for its employee was costly in comparison to competitors because most companies did not offer benefits for part­timers the way Starbucks did. The company was advised to lower its prices and cut benefits for employees in order to minimize its weaknesses. However, Starbucks did not lessen any benefits from its employees because that would not have aligned with the empowering corporate culture and value of Starbucks. Schultz believe that without these benefits, employees would not feel financially or spiritually tied to their jobs.  

Opportunities: Emerging Markets Outside of the U.S: Recognizing that the U.S market was maturing, Starbucks expanded globally. The company’s international presence had expanded from a single store in Japan in 1996, to a well­diversified presence around the world by 2013 (see Appendix B). Schultz acknowledged that the future growth of the company would come from emerging markets in Brazil, China, India, and Vietnam. In order to pursue its opportunities abroad, Starbucks had loosened its licensing policy and began accelerating the rate at which it permitted licensed stores overtime. Licensing was particularly important for many international markets in which having a foreign partner reduced both the difficulty and risk of entry.   Diversifying Product Mix: Starbucks expanded its menu by offering light lunches such as sandwiches and salads, fine pastries and other delectable treats, bottle waters, and healthy juices. In response to growing demand for tea, Starbucks also launched a line of tea in 1995. In response to the brewing, office, and hotel coffee markets, Starbucks introduced single­serve coffee packets in 2009.  

Threats: Domestic and International Competitors: As Americans’ taste for specialty coffee grew, competitors such as Dunkin’ Donuts and McDonald’s began to offer high quality Arabica brews at a lower cost than Starbucks’ beverages. In addition, the product offering of McDonald’s was beyond coffee, beverages, pastries, and light lunches since they also offered a popular fast food service for hamburgers and fries. With a substantial number of existing stores (see Appendix C), both competitors posed significant threats if they were effective in luring customers away from Starbucks. However, these competitors were still unable to 

  5 

 

provide the same premium coffeehouse cafe products and experience as Starbucks. Thus, Starbucks should have continued to strive for excellence in quality and services in order to keep the loyalty of their customers. In the international market, Starbucks faced more established competitors such as independent coffee shops. According to Exhibit 2, Starbucks did not hold the majority or more than 50% of specially coffee market shake in any global regional area. In fact, “other” or independent local coffee shops were those who made up the majority of coffee­house locations globally (see Appendix D). Consumers in those regional area might have been more familiar and loyal to those independent coffeehouse rathered than a global corporate coffeehouse such as Starbucks. In order to leverage its sales in the international market, Starbucks could have enhance its presence in these local communities and cultures in order to build brand loyalty. (For further detailed about the threats Starbucks was confronting, see Appendix E for the Porter’s Five Competitive Forces) 

 

Business-Level Strategy

Market Segmentation and Strategy Choices: As previously mentioned in the Introduction, Starbucks identified their customers as those who seeked for a full coffeehouse experience. These customers typically would pay a premium price to fulfill their need for quality coffee in an appealing setting. Starbucks targeted this first market segment with quality coffee using a focus strategy. When the company completely dominated the premium coffee segment, they recognized differences between the beverages and snacks segments and began to serve a couple more segments. This lead to different product offerings such as tea, healthy beverages, pastries, and light lunches. The Starbucks logo also discarded the “Starbucks Coffee” nameplate in order to reflect this change. In general, Starbucks still followed the focus differentiation strategy, where the company targeted a niche group of customers who were looking for a sit down coffeehouse experience rather than grabbing a drink or a snack on the go.  

Low-Cost vs. Differentiation Trade-off: In order to achieve a sustainable position, Starbucks traded low­cost for differentiation. Overall, Starbucks could be differentiated by their premium coffee, reliable production process, sophisticated store design, efficient during and after sales service and support, well­known branding, and a reputation for social responsibility. Differentiation provided Starbucks the two advantages: 1) charging premium price for its good and service, and 2) pushing overall demand and capturing market share from its rivals. 

 

Functional-Level Strategy Efficient: Starbucks achieved superior efficiency through its economies of scale and employee productivity. As previously mentioned, Starbucks had a leading positions in the home market, selling over 50% of the specialty coffee purchased in cafes. The strong positions in the market allowed the company to be one of the fasting growing companies in the domestic market and to achieve significant economies of scale.The empowering corporate culture at Starbucks also resulted in efficient employees. First, employee turnover were low due to the benefits package that Starbucks offered to part­time and full­time employees. While many other companies neglected their part­timers, Starbucks believed that part­timers were the frontline with its 

  6 

 

customers and it was important to value them. By providing these benefits, Starbucks discouraged employee turnover and encourage employee to be more productive and efficient at their work. Second, the bar classes at Starbucks allowed the employee to hone their skills in a low­stress environment. Meanwhile, the extensive training program empowered their employee to make decisions that will enhance customer satisfaction instantly without requiring manager authorization. Overall, the learning effects of these employees increased labor productivity, increased management efficiency, and reduced production cost, while the domination of Starbucks in the US market helped achieve economies of scale.  

Quality: The quality of excellence as well as reliability reflected in Starbucks core value: its commitment to exceptional service and quality. As mentioned earlier in the Strengths section of the SWOT Analysis and Evaluation, Starbucks went great length in getting the highest quality coffee bean (the Narino Supremo bean crop) by outbidding many Western Europe buyers. These beans were then brought to a Starbucks’ facility for an extremely caring roasting process where defects were discarded if the batch was not deemed perfect. Then, in order to brew the perfect cup of coffee, every coffee preparers took classes on coffee history and a 7­hour workshop called Brewing the Perfect Cup at Home. Starbucks also provided leadership and commitment to reliable quality by becoming the first agricultural commodity importer to implement a code for minimal working conditions and pay for foreign suppliers. Overall, these demanding standards demonstrated that Starbucks was attaining quality of excellence as well as reliability. 

Innovation: The Starbucks coffeehouse experience was ultimately an innovation for the whole coffee industry in the U.S. Prior to the rise of Starbucks, Americans were notorious for buying poor quality coffee beans. Given the chance, Starbucks built a value innovation by creating a new market space for Americans who would pay premium for a quality cup of coffee in an aesthetically appealing coffee house design. Innovation provided Starbucks a major competitive advantage because it allowed the company to differentiate its products and services and charged premium price, and to lower its cost structure from other domestic competitors. Competitors such as Dunkin’ Donuts and McDonald’s failed to imitate Starbucks’ successful innovation because they had not been able to provide that same sophisticated coffeehouse experience. Essentially, the innovation of Starbucks pushed the efficiency frontier of the industry. Greater value were offered through superior differentiation at lower cost than was previously thought possible.  

Customer Responsiveness: Starbucks achieved superior responsiveness to customers by focusing on the customer and satisfying their needs. In building this competitive advantage, Starbucks motivated the entire company and shape their employee attitudes in building a long­term relationship with customers. Starbucks employees were encouraged to help customers make decisions about beans, grind, coffee/ espresso machine, and instruct customers on home brewing. If customer were unsatisfied, employees followed the “Latte Method”: Listen to customer, Acknowledge their complaint, Take action by solving the problem, Thank them, and then Explain why the problem occurred. If a customer complained about the product, frontliner such as part­time employee were able to satisfy and solve the problem on the spot without requiring manger authorization.  

  7 

 

Part 3: Recommendations Overall, Starbucks had demonstrated an overall leadership in the specialty coffee market. Moving forward, the company should continue to thrive in the U.S market while accelerate in their global expansion.  

U.S Market: Sustaining Competitive Advantage: If Starbucks loses its competitive advantage, it will lose the ability to attract customers and generate resources. Ultimately, this will lead to profitability falling substantially below industry average, shrinking of invested capital, and failing of the entire company. In order to avoid failure, Starbucks should focus on its building blocks of competitive advantage: high quality products, efficient production and employees, innovated coffeehouse experience, and responsiveness to customers. In addition, Starbucks should be less dependent on U.S market for profitability because it is reaching maturity. Change is inevitable and the competitive advantage of Starbucks could be imitiated by capable competitors in the U.S. Therefore, Starbucks should search for its “blue ocean” or a new market space abroad.  

Global Market: Market Segmentation: Starbucks international strategy should begin with their market segmentation: who are the customers in these different geographical areas, what are their needs in particular to coffee and the coffeehouse experience, and how is Starbucks going to serve those needs.   Differentiation: In order to differentiate Starbucks products in the global market, Starbucks should continue to follow their focus­differentiation strategy. Similar to their strategy in the home market, Starbucks should tradeoff low­cost for differentiation in order to achieve a sustainable position. Starbucks could be differentiated by their premium coffee, reliable production process, sophisticated store design, efficient during and after sales service and support, global brand recognition, and a reputation for social responsibility. Differentiation will provide the two advantages: 1) charging premium price for its good and service, and 2) pushing overall demand and capturing market share from its rivals.  Cultural Taste and Preferences: The company needs to pay careful attention to differences in cultural taste and preferences. For example, in Europe, customers are already familiar with the specialty coffee industry because coffee and cafes had been part of their respective cultures for centuries. Therefore, they might prefer an independent coffeehouse with local tastes more than a corporate coffeehouse like Starbucks. In order to accommodate to these cultural tastes, perhaps Starbucks menu should offer pastries or an assortment of complementarities from the native country. Meanwhile, Starbucks will probably face the opposite set of issues when they are in Asia because coffee is less popular in comparison to tea over there. However, the atmosphere offers at Starbucks might be appealing in Asia’s crowded cities because their cafe could be serve as meeting places for the growing number of middle­class consumers, or social gatherings for young people.   Prime Location: Starbucks should continue to focus its efforts on a small number of countries with significant growth potential like Brazil, China, India, and Vietnam. Starbucks should keep in mind that some of these countries are developing countries with customers who are 

  8 

 

price­sensitive. Therefore, the company should establish their stores in the country’s largest and wealthiest city. Typically in these prime real estate locations, there is a significant population of young people with spending power for premium products like Starbucks coffee.  Licensing Standards: When joining venture and forming a licensing agreement with local firms in the new global market, Starbucks executives should consider several factors. First, the partners must have expertise and knowledge in their community in order to leverage Starbucks’ plan for rapid growth. Second, the partners must share the same standards and values as Starbucks in order to keep their partnership and reputation at low risk.   Global Environment Awareness: Economic crashes and political instability can ruin a business market. In order to better forecast the problems that they will be facing, Starbucks needs to be aware of the changes in the government and culture.  

 

Part 4: Conclusion  Built on a solid foundation, Starbucks had become the company to beat in the market of specialty coffee. The company has been leading successfully, challenging the status quo, and finding new ways to grow their company for the past decades. Starbucks’ commitment to its stakeholders (suppliers, employees, communities, and customers) has led the company to pursuing ambitious financial and social objectives. Although majority of its stores had been domestic, the percentage of foreign stores will escalate as Starbucks expanded. Starbucks should take their global product and customizes it to fit local and cultural needs of different regions and communities. As Starbucks expands their business beyond the U.S, it will allow Starbucks to gain a stronghold on the coffee industry internationally.   

  9 

 

 Appendices

Appendix A:

 

Appendix B:  Starbucks Stores Open as of 2012 by Geographical Area

 

  10 

 

 

  11 

 

Appendix C:

  12 

 

Appendix D:

  13 

 

Appendix E:  

Porter’s Five Competitive Forces 

 

Starbucks  

1) Risk of entry by potential competitors   (US: Weak, International: Moderate)  

● There is a weak threat of new entrants into the US market and a moderate threat in the global market. 

● For new entrants, the initial investment is not significant as the premium coffee market is already established in the industry. They could lease stores, facilities, and equipments at a moderate level of investment now that consumers and investors see the benefits of the premium coffee. 

● However, there is a moderately high barrier for the new entrants as they differentiate themselves from Starbuck’s product quality, its prime real estate locations, its coffeehouse experience, reputation for social responsibility, and brand image. 

2) Intensity of rivalry among established companies within an industry   (US: High, International: High)  

● Even though Starbucks had the largest markets share and its closest competitors also had a significant market share, creating significant pressure on Starbucks and vice versa. 

● When the US market matured, the intensity of competition among the companies became moderately high because competitors seeked to increase market shaper from established firms like Starbucks. 

3) Bargaining power of buyers  (US: Low, International: Low)  

● Single buyer who purchased coffee and other products from Starbucks had low power in bargaining.  

● Other types of buyer such as retailer for Starbucks coffee pack also had a low to moderate power because Starbucks relied more heavily on its company­operated or licensed stores. 

4) Bargaining power of suppliers   (US: Low, International: Low)  

● Starbucks was the exclusive purveyor of Narino Supremo coffee bean, therefore the suppliers depended on Starbucks greatly for business. 

● The size and scale of Starbucks provided the company power to take advantage of its suppliers, however the company also gave its suppliers a fair partnership status, which yields suppliers some low to moderate power. 

5) The closeness of substitute to an industry products  

● There has been a variety of substitute beverages to coffee, such as tea, juices, smoothies, water, soda’s, energy drinks etc.  

  14 

 

 (US: Moderate, International: Moderate)  

● Pubs, tea house, or eatery with nonalcoholic beverages could substitute for the social experience at Starbucks. 

● Consumers could produce their own coffee at home for a fraction of the price from premium coffeehouse like Starbucks. There were minimum switching costs, which could have been consider as a threat. However, Starbucks tried to counter this threat by selling premium coffee packs for home and office brewing. 

Appendix F:  Q1: How would you characterize the specialty coffee café industry? What are the key success factors in this industry? 

● Specialty coffee café industry: Accounted for 37% of all coffee cups consumed, and nearly 50% of all coffee revenue (US 2012). 

● U.S: Maturing/ International: Growing ­ Maturing ● Key success factors: high quality coffee beans in order to create the perfect cup of 

coffee, high quality production such as roasting and brewing, responsiveness customer, and  inviting and sophisticated store atmosphere for customers to enjoy their coffee.  

 Q2: What are Starbucks' strengths and weaknesses?  Does it have any sources of sustainable competitive advantage? 

Strengths: Leading Position in the US and Strong Global Brand Recognition: Over the years, Starbucks held a leading position in the U.S market by selling 50% of the specialty coffee purchased in cafes. Such strong position in the market allowed the company to be one of the fastest growing companies in the domestic market and to achieve significant economies of scale. Starbucks also had a well­diversified presence across the globe and had over 5,000 operations (company­operated and licensed stores) beyond the U.S borders.  High Quality Product and Service: In order to achieve its premium quality, Starbucks had demanding standards for bean procurement, roasting, brewing, and serving. The company went great length in getting the highest quality coffee bean by outbidding many Western Europeans buyers and breaking their monopoly over the Narino Supremo bean crop. These beans were then brought back to Starbucks’ private facilities for roasting, an area where extreme care differentiates Starbucks’ products. In order to brew the perfect cup of coffee, every coffee preparers or “baristas” took classes on coffee history and a 7­hour workshop called Brewing the Perfect Cup at Home. These extensive training program also prepared Starbucks employees ways to enhance customer satisfaction without requiring manager authorization. In addition to 

  15 

 

the quality service, the aesthetically pleasing store design provided an artistic and inviting atmosphere.  

 A Reputation for Social Responsibility: Starbucks demonstrated its concerns for its employee welfare inside and outside of the U.S. For its home employees, Starbucks provided exceptional employee benefits, generous compensations, and employee stock ownership programs for both full­time and part­time employees. Extending beyond the U.S, Starbucks became the first agricultural commodity importer to implement a code for minimal working conditions and pay for foreign subcontractors. Overall, Starbucks had an empowering corporate culture where the company value each and every of its employee despite what positions they held.  

Weaknesses: High-Price Products: In comparison to competitors such as Dunkin’ Donuts and McDonald’s in the U.S or most local independent coffee shops worldwide, Starbucks was more expensive, hence its beverages and products might have been unattractive to price­sensitive customers. If the US economy decline or crash, consumers could trade Starbucks quality coffee for competitor’s coffee with lower prices. Thus, the sales of Starbucks began to decline for the first time when the recession happened in 2009. These premium prices could also pose a problem in developing countries where consumers are price­sensitive.  Excessively Depending in the Domestic Market: Starbucks operated 11,128 stores in the U.S alone, and only 5,163 stores in Europe, Middle East, Africa, and Asia combined (see Appendix B). This showed that Starbucks generated a massive percentage of their total revenue from the US, which made the company sensitive to prospects of the US economy and growth. As mentioned above, if the US face another economic crisis, the sales of Starbucks will be affected significantly.   Self-Cannibalization: In 2007, Starbucks aggressively expanded to over 15,000 stores. The company lead to self­cannibalization and became highly saturation due to overcrowding in the market. In order to fix this crisis, Schultz had to close about 900 company­operated stores between 2008 to 2009.   High-Cost Employee Benefit Package: Starbucks’ benefit package for its employee was costly in comparison to competitors because most companies did not offer benefits for part­timers the way Starbucks did. The company was advised to lower its prices and cut benefits for employees in order to minimize its weaknesses. However, Starbucks did not lessen any benefits from its employees because that would not have aligned with the empowering corporate culture and value of Starbucks. Schultz believe that without these benefits, employees would not feel financially or spiritually tied to their jobs.   Sustainable competitive advantage: Howard Schultz would be consider as the number one source of competitive advantage because he is considered as “rare” and “inimitable”. Overall, his vision became the genesis of Starbucks today and his commitment to bettering the communities lives in the value of the company. Many competitors would not be able to trade off their low­cost for this higher value.  

  16 

 

 Q3: Porter argues that to achieve a sustainable position, a company has to make trade­offs that its competitors are unable or unwilling to make.  What trade­offs has Starbucks made? What different activity choices has it made from its rivals?  

Low-Cost vs. Differentiation Trade-off: In order to achieve a sustainable position, Starbucks traded low­cost for differentiation. Overall, Starbucks could be differentiated by their premium coffee, reliable production process, sophisticated store design, efficient during and after sales service and support, well­known branding, and a reputation for social responsibility. Differentiation provided Starbucks the two advantages: 1) charging premium price for its good and service, and 2) pushing overall demand and capturing market share from its rivals.  High-Cost Employee Benefit Package: Starbucks’ benefit package for its employee was costly in comparison to competitors because most companies did not offer benefits for part­timers the way Starbucks did. The company was advised to lower its prices and cut benefits for employees in order to minimize its weaknesses. However, Starbucks did not lessen any benefits from its employees because that would not have aligned with the empowering corporate culture and value of Starbucks. Schultz believe that without these benefits, employees would not feel financially or spiritually tied to their jobs.  

 Q4: How is Starbucks' product positioned in the market?  How do its functional­level strategies align (or fail to align) with this positioning? 

Efficient: Starbucks achieved superior efficiency through its economies of scale and employee productivity. As previously mentioned, Starbucks had a leading positions in the home market, selling over 50% of the specialty coffee purchased in cafes. The strong positions in the market allowed the company to be one of the fasting growing companies in the domestic market and to achieve significant economies of scale.The empowering corporate culture at Starbucks also resulted in efficient employees. First, employee turnover were low due to the benefits package that Starbucks offered to part­time and full­time employees. While many other companies neglected their part­timers, Starbucks believed that part­timers were the frontline with its customers and it was important to value them. By providing these benefits, Starbucks discouraged employee turnover and encourage employee to be more productive and efficient at their work. Second, the bar classes at Starbucks allowed the employee to hone their skills in a low­stress environment. Meanwhile, the extensive training program empowered their employee to make decisions that will enhance customer satisfaction instantly without requiring manager authorization. Overall, the learning effects of these employees increased labor productivity, increased management efficiency, and reduced production cost, while the domination of Starbucks in the US market helped achieve economies of scale.  

  17 

 

Quality: The quality of excellence as well as reliability reflected in Starbucks core value: its commitment to exceptional service and quality. As mentioned earlier in the Strengths section of the SWOT Analysis and Evaluation, Starbucks went great length in getting the highest quality coffee bean (the Narino Supremo bean crop) by outbidding many Western Europe buyers. These beans were then brought to a Starbucks’ facility for an extremely caring roasting process where defects were discarded if the batch was not deemed perfect. Then, in order to brew the perfect cup of coffee, every coffee preparers took classes on coffee history and a 7­hour workshop called Brewing the Perfect Cup at Home. Starbucks also provided leadership and commitment to reliable quality by becoming the first agricultural commodity importer to implement a code for minimal working conditions and pay for foreign suppliers. Overall, these demanding standards demonstrated that Starbucks was attaining quality of excellence as well as reliability. 

Innovation: The Starbucks coffeehouse experience was ultimately an innovation for the whole coffee industry in the U.S. Prior to the rise of Starbucks, Americans were notorious for buying poor quality coffee beans. Given the chance, Starbucks built a value innovation by creating a new market space for Americans who would pay premium for a quality cup of coffee in an aesthetically appealing coffee house design. Innovation provided Starbucks a major competitive advantage because it allowed the company to differentiate its products and services and charged premium price, and to lower its cost structure from other domestic competitors. Competitors such as Dunkin’ Donuts and McDonald’s failed to imitate Starbucks’ successful innovation because they had not been able to provide that same sophisticated coffeehouse experience. Essentially, the innovation of Starbucks pushed the efficiency frontier of the industry. Greater value were offered through superior differentiation at lower cost than was previously thought possible.  

Customer Responsiveness: Starbucks achieved superior responsiveness to customers by focusing on the customer and satisfying their needs. In building this competitive advantage, Starbucks motivated the entire company and shape their employee attitudes in building a long­term relationship with customers. Starbucks employees were encouraged to help customers make decisions about beans, grind, coffee/ espresso machine, and instruct customers on home brewing. If customer were unsatisfied, employees followed the “Latte Method”: Listen to customer, Acknowledge their complaint, Take action by solving the problem, Thank them, and then Explain why the problem occurred. If a customer complained about the product, frontliner such as part­time employee were able to satisfy and solve the problem on the spot without requiring manger authorization. 

  18