Post on 19-Feb-2016
description
Siniša Resanović
BSC U PRAKSI
Izazovi uvoĊenja
2
1) Ideja
2) Empirijsko istraţivanje
3) Izazovi BSC
4) Pokretanje BSC u organizaciji
5) Q&A
Sadržaj
3
“If you can not measure it, you can not improve it”
Lord Kelvin (1824-1907)
Balanced Scorecard (Uravnotežena
karta ciljeva) Robert S. Kaplan / David P. Norton Harvard Business Review, 1992
Instrument managementa za:
1) Provođenje strateške kontrole i
2) Upravljanje učinkom
Ideja
4
Ideja - popularizacija
5
Financijska perspektiva
ciljevi pokazatelji mjere inicijative
Perspektiva učenja i razvoja
ciljevi pokazatelji mjere inicijative
Perspektiva poslovnih procesa
ciljevi pokazatelji mjere inicijative
Perspektiva kupaca
ciljevi pokazatelji mjere inicijative Vizija i
Strategija
Izvor: Kaplan/Norton: “Using the BSC as a Strategic Management System”, HBR
“Da bismo financijski uspjeli, kako trebamo nastupiti
prema našim dioničarima?”
“Da bismo postigli svoju viziju, kako trebamo održati
svoju sposobnost promjene i poboljšanja?”
“Da bismo postigli svoju viziju,
kako trebamo nastupiti prema
našim kupcima?”
“Da bismo zadovoljili naše
dioničare i kupce, u kojim
procesima trebamo pokazati
izvsnost?”
Ideja – upravljanje učinkom
6
Ideja – upravljanje učinkom
POVEDATI VRIJEDNOST KOMPANIJE
POSTATI TRŽIŠNI LIDER (MS%)
HEDGIRATI RIZIKE VEZANE UZ POSLOVANJE
CENTRALIZIRATI ZAJEDNIČKE FUNKCIJE
POVEDATI ZADOVOLJSTVO KUPACA
POVEDATI LOJALNOST KUPACA
POVEDATI BRAND AWARENESS U TARGET
SEGMENTU
ISKORISTITI SINERGIJE PROIZVODNIH KAPACITETA
POVEDATI ANGAŽIRANOST ZAPOSLENIKA
DEFINIRATI I RAZVIJATIPOOL TALENATA
KREIRATI INOVATIVNE PROIZVODE U OKVIRU
POSTOJEDIH BRANDOVA
OSIGURATI EFIKASNE INVESTICIJSKE PROCESE
POSTATI KOMPANIJA PRVOG IZBORA
OSIGURATI KONTINUIRANI RAST
PRODAJE
FINANCE
CUSTOMER
PROCESS
LEARNING/G
ROWTH
7
RAZVOJ STRATEGIJE 1
• vizija, misija, vrijednosti
• strateška analiza
• definicija strategije
PREVOĐENJE STRATEGIJE 2
• strateške mape / teme
• pokazatelji / ciljne vrijednosti
• inicijative
• CAPEX
USKLAĐIVANJE ORGANIZ. 3
• poslovne jedinice
• zaposlenici
• uprava
• “strateški ured”
PLANIRANJE AKTIVNOSTI 4
• poboljšanje kljuĉnih procesa
• planiranje prodaje
• planiranje resursa
• izrada budgeta
PRAĆENJE / UĈENJE 5
• operativno praćenje ciljeva
• ispitivanje strategije
TEST / PRILAGODBA 6
• analiza profitabilnosti
• strateški odnosi
• prilagodba strategije
STRATEŠKI PLAN
OPERATIVNI PLAN
EGZEKUCIJA
• Procesi
• Inicijative
Izvor: Kaplan: “Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard”, HBS
Ideja – provoĎenje strateške kontrole
8
1) Ideja
2) Empirijsko istraţivanje
3) Izazovi BSC
4) Pokretanje BSC u organizaciji
5) Q&A
Sadržaj
0
10
20
30
40
50
60
%
povremeno u obliku izvješća
kontinuirano pomoću
financijskih pokazatelja
kontinuirano financijskim i
nefinancijskim pokazateljima
Mjerenje uspješnosti poslovanja
Lončarević, 2005: „Rezultati empiriskog istraživanja na uzorku hrvatskih poduzeća”; n=70 (od 400 najvećih)
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
%
financije
Kupci
Unutarnji procesi
Zaposlenici
Nešto drugo
Područja mjerenja uspješnosti
Lončarević, 2005: „Rezultati empiriskog istraživanja na uzorku hrvatskih poduzeća”; n=70 (od 400 najvećih)
0
5
10
15
20
25
30
najvaţniji faktor
financijska sredstva
ugled poduzeća
oprema
poznata robna marka (brand)
ljudski resursi
menadţment
trţišni udjel
zadovoljstvo kupaca
razvoj i inovacije
tehnologija
nešto drugo
Najvažniji faktori uspjeha
Lončarević, 2005: „Rezultati empiriskog istraživanja na uzorku hrvatskih poduzeća”; n=70 (od 400 najvećih)
0
10
20
30
40
50
60
%
nije motivirajuća
"u glavama" menadţera
apstraktna i općenita
realizacije se ne moţe kontrolirati
smatra se besmislenim akademskim
pojmom
zaposlenicima je nepoznata iako je
dobro oblikovana
nerealna i preambiciozna
ne mijenja se u skladu s promjenama
okoline
nešto drugo
Najčešći problemi sa strategijom
Lončarević, 2005: „Rezultati empiriskog istraživanja na uzorku hrvatskih poduzeća”; n=70 (od 400 najvećih)
0
5
10
15
20
25
30
35
40
%
Povremena prezentacija uţem krugu
Prezentacija na godišnjim
skupštinama
kontinuirana prezentacija svima
nešto drugo
Načini prezentacije rezultata poslovanja
Lončarević, 2005: „Rezultati empiriskog istraživanja na uzorku hrvatskih poduzeća”; n=70 (od 400 najvećih)
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
%
ne sudjeluju
ponekad sudjeluju
redovito sudjeluju
nemam uvida
Sudjelovanje zaposlenika u procesu odreĎivanja
ciljeva
Lončarević, 2005: „Rezultati empiriskog istraživanja na uzorku hrvatskih poduzeća”; n=70 (od 400 najvećih)
0
20
40
60
80
100
120
%
kontinuirano praćenje nefinancijskih
pokazatelja
potiče na poboljšanja
Fokusira se na ključne pokazatelje
uspješnosti
Viziju i strategiju pretvara u
konkretne akcije
Povezuje trenutni učinak s
dugoročnom strategijom
omogućuje kontinuirano učenje iunapređivanje
povećava efikasnost
implementacije strategije
omogućuje usporedbu s najboljima
direktno povezuje viziju, misiju,
strategiju
olakšava komunikaciju
Prednosti BSC
Lončarević, 2005: „Rezultati empiriskog istraživanja na uzorku hrvatskih poduzeća”; n=70 (od 400 najvećih)
0
10
20
30
40
50
60
%
otpor promjenama od strane
zaposlenika
nedovoljna posvećenost
menadţmenta sustavu BSC-a
strah od rezultata mjerenja
uspješnosti
loša vertikalna komunikacija unutar
poduzeća
nedefiniran sustav ocjenjivanja rezultatai nagrađivanja
odabir krivih pokazatelja
odabir prevelikog broja pokazatelja
otpor promjenama od strane
menadţmenta
neprikladna vizija i misija
nešto drugo
Najveći problemi i prepreke u implementaciji BSC
Lončarević, 2005: „Rezultati empiriskog istraživanja na uzorku hrvatskih poduzeća”; n=70 (od 400 najvećih)
0
10
20
30
40
50
60
70
80
%
predugo vrijeme implementacije
koncepcija prekomplicirana i teška
za razumijevanje
subjektivno ocjenjivanje rezultata
nešto drugo
isticanje 4 perspektive je krivi put
nepotpuna definicija nefinancijskih
pokazatelja
Nedostaci BSC
Lončarević, 2005: „Rezultati empiriskog istraživanja na uzorku hrvatskih poduzeća”; n=70 (od 400 najvećih)
18
1) Ideja
2) Empirijsko istraţivanje
3) Izazovi BSC
4) Pokretanje BSC u organizaciji
5) Q&A
Sadržaj
19
1) PODRŠKA UPRAVE
2) BOTTOM-UP vs TOP-DOWN
3) NESPREMNOST NA MATRIĈNU
ORGANIZACIJU
4) NEDOSTATAK ODGOVORNOSTI
5) IZOSTANAK KOMUNIKACIJE U
ORGANIZACIJI
Izazovi – Organizacija i proces
20
6) PREDUGI PROCES
IMPLEMENTACIJE
7) ZANEMARIVANJE DRUGIH
STAKEHOLDERA
8) PROCESNI „OVERLOAD‟
9) NESPREMNOST IT SUSTAVA
Izazovi – Organizacija i proces
21
1) PREMALO ILI PREVIŠE KPI
2) PREVIŠE „LAG‟ KPI
3) NEDOSTATAK UZROĈNO
POSLJEDIĈNE VEZE MEĐU KPI
4) NEDOSTATAK DIMENZIJE VREMENA
5) NEPRIMJENJIVOST BSC U VISOKO
DINAMIĈNIM I INOVATIVNIM
KOMPANIJAMA
6) NEDOSTATAK UZROĈNO
POSLJEDIĈNE VEZE MEĐU BSC
PERSPEKTIVAMA
Izazovi - KPI
22
Izazovi – KPI ne reflektiraju strategiju
BSC
PERSPEKTIVA
STRATEŠKI CILJ „LAG” KPI „LEAD” KPI
FINANCE DIVERZIFICIRATI
PRIHODE
RAST PRIHODA PRIHODOVNI MIX
CUSTOMER POVEĆATI
ZADOVOLJSTVO
KORISNIKA NAKON
PRODAJE
POSTOTAK
ZADRŢANIH
KORISNIKA
ZADOVOLJSTVO
KORISNIKA
PROCESS POVEĆATI CROSS-SELL
AKTIVNOSTI
CROSS-SELL RATIO SATI PROVEDENI S
KUPCEM
LEARNING /
GROWTH
EFIKASNO
KOMUNICIRATI
STRATEŠKU
INFORMACIJU
ZADOVOLJSTVO RELATIVNA
DOSTUPNOST
STRATEŠKE
INFORMACIJE
23
Izazovi - KPI
1 2
5
3 3
4
6
8
7
OVISNOST
UT
JE
CA
J
„FEED FORWARD CONTROL SYSTEM”
- BSC sadrţi mjere rezultata i drivere
rezultata povezane u uzroĉno-
posljediĉnu vezu
- Primjena razliĉitih modela (npr. ISM -
Interpretive Structural Modelling)
- Logiĉki vs. Uzroĉno-posljediĉni odnos
DRIVER POWER DEPENDENCE MATRIX
24
Izazovi – nedostatak vremenske dimenzije
JUČER SUTRA DANAS
EBITDA ZADOVOLJSTVO
KUPACA
LEAD1 LAG2
25
1) Ideja
2) Empirijsko istraţivanje
3) Izazovi BSC
4) Pokretanje BSC u organizaciji
5) Q&A
Sadržaj
26
1) OSIGURATI PODRŠKU UPRAVE
2) KREIRATI STRATEŠKO PROCESNO
TIJELO/ODJEL
3) DEFINIRATI STRATEŠKU
ODGOVORNOST:
ODLUĈIVANJE (TOP-DOWN)
THINK TANK
4) PODRŢATI MATRIĈNU
ORGANIZACIJU I ODABRATI PRAVE
LJUDE ZA EGZEKUCIJU CILJEVA
5) OSIGURATI PROCESS-LEAN,
CONTENT-CLEAR PRINCIP
Kako pokrenuti BSC?
27
6) OSIGURATI I PRATITI UZROĈNO
POSLJEDIĈNU VEZU STRATEŠKIH
KPI
7) PROVESTI KASKADIRANJE CILJEVA
U STVARNI ŢIVOT (OPERATIVNO
PLANIRANJE, NAGRAĐIVANJE)
8) OSIGURATI INTERNU PREDANOST
BOTTOM-UP PRISTUPOM PRI
DEFINICIJI KONKRETNIH ZADATAKA
9) OSIGURATI IZVORE I LINIJE
IZVJEŠĆIVANJA STRATEŠKIH KPI
10) DOVESTI STRUKTURIRANU
STRATEŠKU DISKUSIJU NA DNEVNI
RED BITNIH SASTANAKA
Kako pokrenuti BSC?
28
1) Ideja
2) Empirijsko istraţivanje
3) Izazovi BSC
4) Pokretanje BSC u organizaciji
5) Q&A
Sadržaj
29
- Kaplan/Norton: The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment
- Kaplan/Norton: Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes
- Kaplan/Norton: The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action
- Kaplan/Norton: Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies
- Kaplan/Norton: Execution Premium
- Robert S. Kaplan: Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard, Working paper
- David P. Norton: Strategy Execution: A Competency that Creates Competitive Advantage, White paper
- Paul R. Niven: Balanced Scorecard Diagnostics: Maintaining Maximum Performance
- Kaplan/Norton: Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System
- Pessanha/Prochnik: Practitioners’ Opinions on Academics’ Critics on the Balanced Scorecard
- EFZG, Lončarević, 2005: „Rezultati empiriskog istraživanja na uzorku hrvatskih poduzeća”
- Thakar/Deshmukh/Gupta/Shankar: Development of Balanced Scoreard – an integrated approach of Interpretive Structural Modeling (ISM) and Analytic Network Process (ANP)
- Molleman: The challenge of implementing the Balanced Scorecard
- Neely/kennerley/Martinez: Does the Balanced Scorecard work: an empirical investigation
- Norreklit: The balance on the Balanced Scorecard – a critical analysis of some of its assumptions
Literatura