Karmaşıklığa karşı organize ol

İş tekrar işler hale nasıl gelir.Komuta ve kontrol engeli nasıl kırılır ve en yüksek performanslı, ağ organizasyonu nasıl oluşturu-lur.

BetaCodex Network Associates

Niels Pflaeging, Lars Vollmer, Silke Hermann, Valérya Carvalho

BetaCodex Network White Paper No. 12 & 13June 2012

Gerçekleştir!

özel baskı

Bu çalışma, işletme sahipleri, yöneticiler, profesyoneller ve değişim ajanlarını ilgilerdiren temel soruları gidermektedir. Hepimiz kendimize şu şekilde sorular sormaz mıyız:

•  Organizasyonlar büyüyen karmaşıklıkla nasıl baş edebilirler?•  Bürokrasi tuzağına düşmeden, büyüyen bir organizasy-

onu nasıl hizaya getirebilirsiniz?

•  Yeni durumlara ayak uydurmada nasıl daha yetkin olunur?

•  Performans, inovasyon ve büyüme ile ilgili mevcut engeller nasıl aşılır?

•  Bir organizasyon insan oğluna nasıl daha uygun hale getirilir ve nasıl daha yüksek bağlılığa ulaşabiliriz?

•  Engellere toslamadan nasıl derin değişiklik üretebiliriz?

Bu çalışmada, bu konuları ele almak için gerçekten karmaşıklığa dayanıklı ve hem de insanlara uyumlu organizasyonlar oluştur-mak gerekliliğini tartışıyoruz. Ve ayrıca bunun nasıl yapıla-bileceğini ele alıyoruz. Büyüklük, yaş, endüstri, ülke ve kültüre bakmaksızın tüm organizasyonlardaki karmaşıklığı düzenlemenize olanak sağlayacak kavramlar hakkında bilgi sahibi olacaksınız.

?!

Bölüm 1. Karmaşıklık: Organizasyonlar için önem taşır. Hem de nasıl.

“Karmaşıklığa karşı organize ol“ - BetaCodex Network White Paper No. 12 & 13

Elişi !!üretim !

Tayloristikendüstri

Küreselpiyasalar

Frederick Taylor’un büyük fikri ve yönetimin nasıl oluşturulduğu: Düşünenler ile yapanlar arasındaki ayrımın icadı

“Düşünenler”/ Yöneticilerstrateji oluştur, yönlendir, kon-trol et, karar ver “Yapanlar”/

İşçileruygula, itaat et, sürdür

1911 de, Frederick Taylor çığır açan kitabını yayımladı:Bilimsel Yönetimin İlkeleri. O, endüstri çağı organizasyonunun üretimsel kısıtlamalarına çözüm ge-tirecek bir devrim olarak yönetimi önerdi. Taylorism tam da bunu başardı. Bir organizasyonu, düşünen insanlar (yöneticiler) ve icra eden insanlar (işçiler) şeklinde bölmek fikri Taylor’un öncülük yaptığı şeydi – böylece yöneticilik mesleğini “düşünmeyen insan kaynaklarının düşünen yöneticileri olarak meşrulaştırdı . Taylor ayrıca üretim bölümü işi için işlevsel ayrımı ortaya çıkardı.

Kısa bir süre sonra, Taylor’un kavramları insanlık ve bilim-dışı, danışmanlık yöntemleri de etkisiz olduğu şeklinde kötülenmiştir. Ama 1915’te ölümünden sonra hiyerarşik/işlevsel ayrım geniş bir şekilde benimsendi, ilkeleri sanayi dışına, üretim bölümü dışına uygulandı.

Bildiğimiz kadarıyla yönetim, Taylor’un geçen asır önerdiğiniden çok farklı değil. Dinamik ve karmaşık pazarlarda ise, komuta - ve - kontrol hem organiza-syon performansı hem de insan/toplum ilerlemesi için zehirli hale döner.Tayloristik yönetimi Alfa olarak adlandırıyoruz.

Sadeliğin bedeli: Tayloristic ayırım “yönetilmiş” organizasyon-ların üç sistematik “boşluk” yaşamasına yol açar.

3pm: Düşünüyor

9am: Yapıyor 2 İşlevsel Boşluk İşlevsel ayırım; işlem denetimi, arabirimler, planlama, kurallar, standartlar, hiyerarşik güç vs aracılığıyla yönetilen/dayatılan koordinasyon ihtiyacı üretir.

3 Zaman Boşluğu Düşünen düşünürler ve

düşünmeyen yapanlar

arasındaki kişisel ayırım,

yönetilen/dayatılan roller,

karmaşık BT, strateji,

önceden tahmin ve plan-

lama ihtiyaclarına yol açar.

1 Sosyal BoşlukHiyerarşik ayırım ve yukarıdan

aşağı kontrol, sosyal/grup

baskısı ve diyalog bozulması-

na, ve sayılarla yönetime ve

korkuyla liderliğe doğru

önyargıya yol açar.

Bunların hiçbiri iyi hissettirmez. Bunların hiçbiri değer yaratıcı değildir. Bu üç boşluğun tamamı ziyana yol açar.

Değer yaratmanın

şekilsel kısmıÇözüm: makina

Değer yaratmanın

dinamik kısmı Çözüm: insan

tembellik/düşük dinamik yüksek dinamik yüksek dinamik

Piyasa dinamiklerinin tarihsel seyrive son derece dinamik ve karmaşık piyasaların son yükselişi

Yüksek dinamiklerin baskınlığı ve karmaşıklık ne iyi ne de kötüdür. Bu bir tarihsel olgudur. Biz burada gösterilen bu grafiği “Taylor Küveti” diye adlandırırız.

t 1970/80 bugün

Elişi üretim çağı

Tayloristikendüstri

çağı

Küresel piyasalar

çağı

1850/1900

Geniş piyasalar, az rekabet

Yerelpiyasalar, yük-sek özgün-leştirme

Daha iyi olanlar geleneksel firmalara

piyasa baskısı uygular.

Karışık ve karmaşık arasındaki farklılık.

•  Karışık sistemler standart yöntemlerle yönetilir. Burada, tutarsızlık azalır, taraf olma ve belirsizlik mümkün olduğunca azaltılır. Belirsiz olmayan sebep ve sonuç zincirleri vasıtasıyla tanımlan-abilir. Dışarıdan kontrol edilebilir.

•  Herhangi bir yüksek hassasiyetli makine karışıktır: Herşey hatalı ölçümden sakınmak için / hassasiyeti arttırmak için yapılır. Bir saat, örneğin, hataları, belirsizliği ve illüzyonu azalt-mak için kalibre edilir. Nesnel veri, kesinlik ve minimum illüzyon sağlamak üzere yapılandırılmıştır.

•  Karmaşık sistemlerde canlıların varlığı ya da katılımı vardır. Bunlar yaşayan sistem-lerdir - bu yüzden onlar her an değişebilir. Bu tür sistemler yalnızca harici olarak gözlemlenebilir - kontrol edilemez.

•  Karmaşık sistemlerin davranışı tahmin edilebilir değildir. Burada, karışık sistem-lerden çok daha yüksek bir hata, belirsizlik ve ilüzyon seviyesinin olması doğaldır. Karmaşık bir sistem standartlaştırılmış yön-temlerle çalışabilen öğelere sahip olabilir, ancak onların etkileşimi süreksiz yöntem-lerle, devamlı değişiyor olacaktır.

Karmaşıklığın sonuçları: Problem çözmede ustalığın önemi

Karmaşıklıkla etkin bir şekilde baş edebilen tek “şey” insan oğludur.Bu nedenle, problem çözmeyi ilgilendirdiği kadarıyla, karmaşıklık konusunda tümüyle bize sanayi çağında ve onun durgun pazarlarında hizmet etmiş ne araçların, ne standardizasyonun, ne kuralların, ne yapıların, ne de süreçlerin önemi vardır.

Karmaşıklıkta, soru bir problemin nasıl çözüleceği değildir, fakat onu kimin çözebileceğidir. Yani, şimdi önemli olan yetenekli insanlar veya ustalığı olan insanlardır.Fikirleri olan insanlar.

Yaşamsız bir sistemdeki problem çözmeyönergeler üzerinedir. Yaşayan bir sistemdeki problem çözme iletişimüzerinedir.

Karmaşıklık ne idare edilebilir, ne de azaltılabilir. O, insan ustalığıyla karşılanabilir.

Gelişim paradoksu: Karmaşıklıkta, ayrı bölümler üzerinde çalışmak

bütünü düzeltmez. Gerçekte bütüne zarar verir.

Sistemin bireysel bölümlerinde çalışmak,

bütünün işleyişini düzeltmez. Çünkü bir

sistemde çok önemli olan bölümler değil,

fakat onların uyumudur.

Bir bütün olarak bir sistemi gerçekten geliştiren

şey bölümler üzerinde kendi başına değil, fakat

bölümler arasındaki etkileşim üzerinde çalışmak-

tır. Bu yaklaşımı “liderlik”diye adlandırabiliriz.

Sistemler parçaları düzeltmeye çalışarak gelişmezler, fakat birbirleriyle etkileşimleri üzerindeçalışarak gelişirler.

Bölüm 2. İnsanlar ve iş

“Karmaşıklığa karşı organize ol“ - BetaCodex Network White Paper No. 12 & 13

İşteki insan doğası - McGregor'un eleştirel ayırımı. Kendinize sorun: hangi teori beni ve çevremdeki insanları tanımlar?

Teori X Teori Y

İnsanların çalışmaya ihtiyacı var ve bununla ilgilenmek istiyorlar. Doğru şartlar altında, bundan keyif alabilirler.

İnsanlar kabul ettikleri hedefe doğru

kendilerini yönlendireceklerdir.

İnsanlar doğru şartlar altında sorumluluğu arayıpkabul edeceklerdir.

İnsanlar doğru şartlar altında kendi potansiyellerinigerçekleştirme isteği tarafından motive olur.

Yaratıcılık ve pratik zeka yaygındır ve yeteri kadar kul-lanılmamıştır.

İnsanlar çalışmayı sevmiyor, sıkıcı buluyor, ve yapabilirlerse kaçacaklar.

İnsanlar doğru çabayı sarfetmeleri için rüşvet

verilmeli veya zorlanmalıdır.

İnsanlar sorumluluğu almaktansa

(ki bundan sakınırlar) yönlendirilmeyi tercih ederler.

İnsanlar en çok para ve iş güvencesi ile ilgili korkularla motive olur.

Kuralları kendi isteklerine göre kullanmalarıdışında insanlar çok az yaratıcılığa sahiptir.

Kaynak: Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960

Tutum

Yönlendirme

Sorumluluk

Yaratıcılık

Güdüleme

İşteki insan doğası: McGregor'un eleştirel ayırımı

Douglas McGregor, 1960 lardan gelen özgün eserinde, mevcut teori ve bilime bağlı olması

bakımından sadece birinin doğru olduğu, insan doğasının iki imgesini ayırdı. Bir diğeri,

Teori X, diğer insanlar hakkındaki önyargılarımızdan daha fazlası değildir. Batıl bir inanç

olmasının yanı sıra, bu teorinin niçin sıradan olduğunun iki sebebi vardır. İlk olarak, bu

demokrasi öncesi, aydınlanma öncesi geçmişinden gelen düşünceyi yansıtır. İkinci olarak,

kişilerin davranışlarını gözlemlerken, onların insan doğası hakkında sonuçlar çıkarmaya

eğilim gösteririz - sık sık davranış-şekillendirici bağlamı göz ardı ederek.

Bu önemlidir. Çünkü diğer insanlar hakkındaki zihnimizde var olan varsayımlar

davranışımızı ve organizasyonları yürütmeye ve tasarlamaya eğilim gösterme yöntemimizi

şekillendirir: Eğer Teori X insanlarının varlığına inanıyorsanız, öyleyse komuta ve kontrol

sistemleri tasarımı ardından gelecektir. Karmaşık-dirençli bir organizasyon kurmak için

insan doğasının paylaşılan bir görüntüsü gereklidir.

Davranış

İnsan Doğası

Bağlam

İnsan doğası hakkındaki hangi teori - X veya Y - sizi tanımlar diye sorulduğunda herkes hemen bilir: “Ben Y teorisi insan çeşidiyim!” Diğer kişiler hakkında sorulduğunda ise cevap genellikle pek net değildir. Hepimiz hayatımızda Teori X kişisini pek çok kez tecrübe etmedik mi? İşte? Kurumlarımızda?

Motivasyonun doğası ve liderlerin niçin motive edemediği İnsanlar güdüler tarafından yönetilir. Belli bir dere-

ceye kadar herkesin her çeşit dürtüleri taşıdığını

söylemek güvenlidir. Böylece herkes bir “dürtü

taşıyıcısıdır”, veya “doğası gereği motivasyonludur.”

Bununla birlikte, farklı dürtülerin belirli seviyeleri

vaya baskınlığı bireyler arasında büyük boyutlarda

çeşitlilik gösterir.

İşverenler veya organizasyonlar için bunun ne

anlama geldiği şudur; onlar motive olamıyorlar.

Çünkü motivasyon, organizasyonların performansı

teşvik etmelerini ve bireyler ve kurum arasında

amaç ve iş yoluyla bağlantı seçeneklerine olanak

sağlamalarını yerine getirmedeki temel şeydir. Biz

bu olguya, bir bireyin kendisini gönüllü olarak işe ve

kuruma bağladığında, bağlanmışlık, deriz.

Maalesef, liderliğin güdüsel gücü efsanesine inanış

hala çok yaygındır. Gerçek şudur ki: motivasyonun

kendine özgü doğasından dolayı, liderler

davranışlarıyla motivasyonu ancak bozabilirler.

Bir bireyin davranışı ayrıca tercihlerden fazlasıyla etkilenir. “Tercihler” kavramı Carl G. Jung tarafından öncü eseri “Psikolojik Türler” de tanıtıldı.

Tutum. Jung ilk olarak türleri onların genel tutumuna göre ayırdı: Tutum, daha fazla insanların dışsal veya içsel deneyimlerine tepki gösterme tarzını tanımlar. Karar-verme “işlevleri”. ‘Aklını kullanan’ bireyler mantıklı olarak ‘düşünme işlevlerini’ kullanma yoluyla düşünerek karar vermeyi tercih ederler. “Duygularını kullanan’ kişiler ‘his’ fonksiyonunu kullanarak öznel bir şekilde değerlendirme yapmayı ve karar vermeyi tercih ederler. Algılama “işlevleri”. Biz dünyayı hislerimizin birleşimini kullanarak ‘duyusal’ detayları kaydetmek, ve ‘sezgilerimizi’ kullanarak örnekleri görmek, bağlantılar kurmak ve anlamı yorumlamak için görürüz.

İçedönüklük Dışadönüklük

Düşünme Duygu

Hissetme Sezgi

Davranışsal ayırdedici özellikleri takdir etmek: İnsanlar ve tercihler

Karmaşıklıkla başetmek için tercih yapmadaayırt edici özellikleri kullanma

Tercihlerin üç kategorisinin içinde, kişinin davranışınınüç iki-kutuplu ölçütünün herbir durumuna bağlı olarak kişinin davranışının çizildiği, büyük çeşitlilikte davranışvardır. Yakın dengeyi göstermede, insanların çoğunluğu uç noktada olmayacaktır - şöyle ki onları anlaması daha zor olabilir.

Pekçok kez, hepimiz bir tarafı diğerinden daha fazla tercih edeceğimize rağmen, iki kutuplu ölçütlerin her iki tarafını kullanmada herkesin yeteneği vardır. Farklı tercihleri olan insanlar birlikte çalıştıklarında birbirlerini övebilirler.

Karmaşıklıkta, motivasyon ve tercihlerdeki ayırt edici özellikler bir kazanç olabilir - veya bir kayıp.

Bireysel yeterliğe karşı kolektif yeterlik

“Bireysel uzmanlığın kişileri yüksek uygulayıcılar olarak ayırtetmediğini öğrendik. Yüksek uygulayıcıları ayıran daha geniş ve daha çeşitlendirilmiş kişisel ağlardı.”

“Mühendisler bilgi için veri tabanı gibi kişisel olmayan kaynaklara nazaran bir kişiye yaklaşık beş kez daha fazla olasılıkla dönerler. ”

Cross, Rob et.al.The Hidden Power of Social Networks.

Boston: Harvard Business School Press, 2004

Pek çok organizasyon bireysel performansa takıntılıdır.Fakat bireysel performans aslında bir efsanedir.

Bireysel performans sadece fazla önemsenmişdeğildir. Organizasyonlarda düpedüz yoktur.

Niçin? Çünkü değerler veya sonuçlar asla birey-sel eylemden doğmaz, ancak çeşitli bireyler arasındaki etkileşimden veya takım içindendoğar. Bir satıcı satışın sadece bir kısmını yapar - diğer kısımlar kendilerini destek elemanı, üretim ve tedarik personeli, muhasebe ve İK uzmanları olarak adlandıran insanlar tarafından yapılır.

Çünkü bireysel hedefleri tanımlamaya veya bireysel performansı ölçmeye çalışan organizasyonlardaki birbirine bağımlılıkaldatmaya yol açar. Bireysel performansın değerlendirilmesi, kişiler üzerinde sadece cesaret kırıcı ve motivasyonu azaltıcı etki oluşturur ve takım ruhuna zarar verir.

İnsanlar çılgınca farklı şekillerde iletişim ve bağlantı kurarlar. İletişim kuranların “ilk örnekleri” hakkında

Malcolm Gladwell, The Tipping Point. Boston: Back Bay Books, 2002

Bu kavramların hangisinin “doğru” veya “daha iyi” olduğu önemli değildir:Sosyal düzeni ve bu çeşitli eylem yöntemlerini kullanmada potansiyel vardır. Bunları kullan, veya bunları göz ardı etme riski sana ait!

Aktarma merkezleri bilgiyi çeker ve onu yayınlar

Ağ denetleyicileri dikkatlice bilgi akışını yönetir

Nabız tutucular harika insan gözlemcisi

Karen Stephenson, Quantum Theory of Trust.Harlow: Pearson Education Ltd, 2005

Bağlantı elemanları pek çok kişiyle bilgi değiştokuşu yapar

Yetenekliler kişilere daha fazla zaman ayırırlar

Satıcılar kişiler arası iletişimin ustaları

İnsanları karmaşık yapan şey: tümünü bir araya getirmek

Bir bireyin davranışları güdüler, tercihler ve yeterlikler tarafından şekillenir. Kişisel özellik olarak güdüler zaman içinde oldukça kalıcıdır – bireyler için belli hedeflerin ne kadar önemli olduğunu ifade eder. Bunun tersine tercihler, çevreye, sorunlara ve kişisel hedeflere bağlı olarak, yaşam süreci boyunca kısmen değişime uğrayabilirler. Güdüler ve tercihler, birleşik olarak, belli yeterlikleri edinmemizde ilgilerimizi etkiler: Mevcut olan veya öğrenilebilen yetenek-ler vardır. Yeterlikler, böylece, doğrudan öğrenme ile bağlantılıdır.

Anladığımız gibi, sadece davranış kolayca ve rahatlıkla gözlemlenebilir. Bir bireyin yeterliklerinitanımlamak hala oldukça kolaydır. Biraz daha fazla çabayla, tercihler saptanıp tanımlanabilir. Birinin güdülerinin düzgün belirlenmesi ise daha fazla çaba ve hassasiyet gerektirir. İnsan doğası

hiç gözlemlenemez: bu bir fikir meselesi veya sahip olduğumuz sosyal teorilerin bir parçasıdır. Problem şudur: davranışları gözlemleme diğerlerinin yeterliklerini, güdülerini veya hatta doğalarını (yanlış) anlamak hususunda bizi kandırır. Karmaşıklığı düzenleme daha fazla derin düşünce gerektirir.

Davranış (görülebilir)

Yeterlikler

Tercihler

Güdüler

Doğa

Bölüm 3.

Kendi kendini-düzenleyen takımlar ve ağ ile bağlanmış organizasyonlar:

Eski tasarım ilkelerinden yeni ve daha iyi olanlara

“Karmaşıklığı Düzenle“ - BetaCodex Network White Paper No. 12 & 13 “Karmaşıklığı Organize Et“ - BetaCodex Network White Paper No. 12 & 13

“Yığınlama” fikri: bir öğeler grubu tek bir “yığın” olarak algılanır. Yığının sınırı biraz bir hücre zarına veya ulusal sınırlara benzer. İçindeki kümeler için ayrı bir kimlik oluşturur. Bağlama göre, biri, yığının içsel yapısını göz ardı etmeyi veya dikkate almayı dileyebilir.”

Hofstadter/Douglas. Gödel, Escher, Bach. New York: Basic Books, 1979

Takımları oluşturma

Bireysel yığına birim, ve onun sınırına da hücre zarı deriz.

Birimlerin kümesine (sistem) birim-yapısı ağı deriz.

Sistemin sınırına veya zarına faaliyet alanı deriz.

Tasarım ilkesi "Alfa": Gruplar birleşik-işlevli veya işlevsel olarak bölünmüştür. Paralel olarak birbirlerine yakın çalışan benzer bireyler sonunda birbirlerine karşı rekabet eder.

İşi düzenleme: Takım bölünmesinin yaygın şekilleri ve farklılığın nerede olduğu

Tasarım ilkesi"Beta":

Takımlar görevler

arası veya işlevsel

olarak bütünleştir-

ilmiştir.

“Birbirleriyle bağlı olarak çalışan farklı bireylerle”- bir ortak amaca ulaşmak için kendilerini beraber çalışmaya adayan bireyler

PROJE A

PROJE B

PROJE C

İŞLEVSEL GRUP 1

İŞLEVSEL GRUP 2

İŞLEVSEL GRUP 3

Tasarım ilkesi "Alfa":Patronlar vasıtasıyla kontrol. Bilgi aşağıdan yukarı, komutlar yukarıdan aşağı doğru akar. Yukarıdan-aşağı karar verme. Kısıtlama için kuralların kullanımı.

Tasarım ilkesi "Beta":Takım içinde kendi kendine denetim.Şeffaflık ve görevdeş baskısı yoluyla denetim. İlkeler ve paylaşılan sorumluluklar.

Yukarıdan-aşağı komuta-kontrole karşı kendi kendini örgütleme

sorunlar,bilgi

komutlar,kontrol

radikal şeffaflık, sosyal yoğunluk, grup baskısı

sınır: değerler,ilkeler, roller, ortak hedefler

sınır: kurallar, sorumluluklar, iş tanımları

Kendiliğinden örgütlenme doğru terim değildir. Daha iyisi şu olurdu: Sosyal olarakyoğun piyasa-örgütlenmesi

Sosyal baskının kullanımı

1. İnsanların küçük gruplarla özdeşleşmesine izin ver.

2. Ortak amaçlar için ortak sorumluluklar ver.

3. Bütün bilgiyi takıma açık ve şeffaf kıl.

4. Takımlar arası performans bilgilerini kıyaslanabilir yap.

Sosyal baskı, doğru kullanılarsa: hiyerarşiden çok daha güçlüdür, zararlı yan-etkisi yoktur.

Sonuç olarak, karmaşıklığı düzenle-mek ve kendi kendini örgütleme her zaman takımları güçlendirmekhakkındadır....

… bireylere yetki verme hakkında değildir.

Kendi kendini örgütleme takım-tabanlı olmalıdır.

1990 ların yetkilendirme hareketi de bu noktayı ıskalamıştır.

Görünen çelişki: Güçten vazgeçmek ve karar-alma yetkisini takımlara geri vermek aslında itibarı arttırır

> Düşük yada ortalama performans > Yüksek yada üstün performans

Başarı sıfır-meblağlı bir oyun değildir.

Tasarım ilkesi "Alfa": Yönetici tarafından kordinasyon/iletişim

genellikle işlevsel ayırım ile birleştirilir;

taylorizm

> Durgun piyasada yeterli.

Tasarım ilkesi "Beta": Yönetici tarafından değil, fakat yanlamasına.> Karmaşık piyasalarda üstün

Takımlar arası iletişim

Merkezileştirilmiş koordinasyon, karmaşık piyasalarda organizasyonların taşıyamayacağı bir lükstür.

Bir “bölüm” ve bir “birim” arasındaki fark. Tasarım ilkesi "Alfa":

Bir bölüm işlevsel farklılığı ima eder ve

böylece işlevsel uzmanların gruplandır-

ması - pazarlamacılar pazarlamacılarla,

satıcılar satıcılarla vb gibi, - bunların

tamamı yatay olarak koordine

edilmelidir. İş süreçleri farklı bölümleri

kesiştirir. Sonuç: Paralel olarak çalışan

insan grupları, takımlar değil.

Tasarım ilkesi "Beta": Bir birim, işlevsel birleşme veya görevler-arası takımları ima eder. Koordinasyon görevdeşler arasında yanlamasına olur. İş süreçleri takımlar içinde sürer. Sonuç: Birbirleri için ve birlikte çalışan gerçek insan takımları

Satış Destek of is i

İş takımı 1İş takımı 2

İş takımı 3

Ürün yönetimi

Karmaşık piyasalar, piyasa-benzeri koordinasyonla birleştirilmiş, yetkilendirilme gerektirir.

Bölüm 4. Sistem olarak organizasyonlar: Karmaşıklık nasıl tasarlanır

“Karmaşıklığa karşı organize ol“ - BetaCodex Network White Paper No. 12 & 13

Bir probleme dönüşen baskın anlayış: Organizasyonları piramit olarak tasavvur etmek saptırılmış bir benzetmedir. Tasarım ilkesi "Alfa":

Her zaman kontrolü elinde tutan yöneticiler tarafından idare edilen, bir bürokratik hiyerarşi olarak organizasyon

Yukarıdan “takipçiler” piramidini komu-

ta/ kontrol eden idareciler, organize et-

menin akıllıca bir yolu değildir. Pek

çoğumuz sezgisel olarak algılarız:

Uygulamadan gelen tecrübemiz bunun

gerçekte işleyebileceğiyle çelişmekte-

dir.

Yaklaşık bir asır önce yönetim teorisinin gelişiminden beri şirketlerdeki bu baskın zihniyet yinede devam eder. “Yönetimden” bahsettiğimizde, komuta-ve-kontrol piramitleri olarak orga-nizasyonları geliştirmeyi, iyileştirmeyi veya düzeltmeyi amaçlayan tekniklere, araçlara ve modellere genellikle değini-riz.

Tasarım ilkesi"Beta": Organizasyon birbirine bağlı yaşayan ağ olarak piyasa güçleri tarafından yönlendirilir. Hiç kimsenin denetiminde değildir. Herkes görevlidir. Or-ganizasyonlara bakmada daha zekice ve faydalı yöntem onları ağ olarak görmektir. Bu sadece mekanik “piramit” dogmalardan daha çok bilimeuygun olmakla kalmayıp ayrıca birkaç yönden gerçekliğe açık ara daha yakındır. Çünkü organizasyonlar gerçekte: . Bireylerin iletişim ağları (Gayrıresmi Yapılar vasıtasıyla) ve . Değer-yaratan takımların ağları (Değer Yaratan Yapılar yoluyla)Şimdi bu kavramlara daha yakından bakalım.

Daha iyi bir benzetme: Çok katmanlı bir ağ olarak organizasyon

Çalışma yeri ağa bağlıdır: Organizsayonun gayriresmi yapısı, bireyin ilişkilerine bağlı.

Gayrıresmi yapılar insan etkileşi-

minden ortaya çıkar. Herhangi bir

sosyal grupta, gayriresmi yapı

kendiliğinden ne iyi ne de kötüdür.

Basitçe şöyledir:

Çoğu sosyal olgu gayriresmi

yapıdan ortaya çıkar: Dedikodu. Ağ

iletişimi. Sosyalleşme. Politika. Grup

düşüncesi. Komplolar. Nifaklar,

koalisyon&zümreler. Değişime

direnç. Krizlere cevap. Görevdeş

baskısı. Dayanışma. Mobbing. Adını

siz koyun. Gerçek şu ki: Gayrıresmi

yapılar güçlüdür.

Çalışma yeri ağa bağlıdır: Organizasyonun değer yaratan yapısı, takım etkileşimene bağlı.

Bir organizasyonda değer-yaratma

içerden-dışarıya akar.

Değer yaratma asla bireysel

eylemin sonucu değildir: Bu etk-

ileşimli çalışmanın takıma-dayalı

sürecidir, “birbiriyle herbiri için”

Çalışma yeri ağa bağlıdır: Gayrıresmi ve değer yaratan yapıları bir araya getirmek. Gayrıresmi yapılar tarafından az beslenmiş, ve komuta-ve-kontrol piramitleri gibi olmayan organizasyonları değer yaratan ağlar olarak anlayarak , resmi hiyerarşiyi çok fazla umursamayı bırakacaksınız(ki bu aslında karmaşık düşüncenin bakış açısından “önemsizdir”).

Bunun yerine değer yaratma

akışını ve görevdeş baskısını

destekleme ve ortaya çıkan ağ

yapılarını daha çok önemseye-

ceksiniz. Kurumsal sağlamlık,

standartlardan, patronlardan

veya kurallardan değil, takımlar

ve insanlar arasındaki bağlan-

tının nitelik ve niceliğinden

gelir.

Değer yaratmayı daha iyi anlamak için, merkez ve çevresindeki

ayrımı anlamak faydalıdır.

Merkez

Piyasa

Çevre

Çevre: Piyasayla bağlantılı, organazisyonun tek parçası

Merkez

Piyasa

Çevre

Merkez: doğrudan piyasa bağlantısı yok. Çevre, merkezi piyasadan ayırır.

Merkez

PPPiiiyyyaaasssaaa

Çevre

2 Bilgi

4 Command

Bir sistemde merkezi karar-verme (komuta-ve-kontrol)

1 Etki 4 Komuta

! 3 Karar 2 Bilgi

5 Tepki

Merkez

Piyasa

Çevre

Müşteri

!

!

Tasarım ilkesi"Alfa": Merkezi karar-verme, komuta-ve-kontrol

Durağan, yavaş hareket eden piyasalarda, burada gösterildiği gibi karar vermenin merkezileştirilmesi etkilidir. Merkezi kontrol elde edilebilir. Bununla birlikte hareketli piyasalarda merkezi idare ve böylelikle merkezi karar vermeyi dayalı herhangi bir sis-tem çöker.

2 Information

4 Command

Yetkilendirme yoluyla, karmaşıklık ikilemini çözmek

1 Etki ! 2 Karar

3 Tepki

Merkez

Piyasa

Çevre

Müşteri

Tasarım ilkesi “Beta”: Merkezileştirilmiş karar-verme, anlam-ve-yanıt

Hareketli piyasalarda, kontrol ikileminden ortaya çıkan yöntem, karar-vermeyi tutarlı şekilde yetkilendirmek, veya yetkiyi dağıt-maktır, ki bu çok daha etkili olur. Bu yolla kararlar, etkileşimin olduğu ve öğrenimlerin geldiği piyasada verilir. Merkezin ve çevrenin rolleri önemli ölçüde değişir.

!

!

!

!

Gerekirse,çevreye hizmet eder

Bölüm 5. Organizasyonunuzu bir karmaşık-dirençli ağa nasıl dönüştürürsünüz ve “Beta”yı baskın zih-niyete nasıl çevirirsiniz.

“Karmaşıklığa karşı organize ol“ - BetaCodex Network White Paper No. 12 & 13

Yetkilendirilmiş bir ağ olarak organizasyonu tasarlama

Organizasyonu yetkilendirilmiş bir birim-yapısınadönüştürmek, veya yeni bir organizasyonu böyle bir ağ gibi kurmak için birisi böyle bir tasarımın öğelerini veya yapı taşlarını anlamalıdır.

Dört öğe gereklidir: •  bir sınır, veya etkinlik çevresi

•  ağ birimleri (merkezi ve çevresel hücreler arasındaki ayırım ile) •  ağ hücreleri arasındaki dizileri bir-leştirme, ve son olarak, •  piyasa etkisi – dış piyasalarla bağlantı

Çizgisi olmayan yapılar. İşlevler yok. Bölümler yok. Ortak hizmetler yok. Ayırımlar yok. Merkezileştirilmiş personel yok. Karmaşıklık du-rumunda, bu, tanımlanan yapının farklı ve çok daha etkili bir yöntemidir.

Özdeşlik ve etkinlik çevresi

Organizasyon & takımlar

Etkinlik Çevresi- (ortak) Değerler - İlkeler- Konum- Törenler-Rağbette olanlar

- ...

Etkinlik çevresi

Organizasyon & Takımlar

Piyasa

Kendini-örgütleme bir dahili sınırla çevrelenen sistemi gerektirir. Bu durum kendini örgütleyen süreç esnasında geliştirilecek “kendi” ifadesini tanımlar.

Dahili sınır, kendini-örgütlemeyi değer yaratmaya

doğru yönlendirmede rol oynar.

Çevrenin öğeleri yazıya aktarılmalıdır, örneğin, bir “Kendimize Mektup”, bir “Bildirim” veya bir “Kültür Kitabı” şeklinde.

Piyasa ve onun bileşenleri

Organizasyon & takımlar

Piyasa - Müşteriler - Sahipler- Bankalar - Toplum- Rakipler- Sendikalar- ….

Değer-yaratma içerden dışarı doğru akar.Piyasa-çekimi yönlendirmeyi yapar.

Merkez

Piyasa

Çevre

Bir hücre-yapısı ağı istikrar ve dirençliliği,hiyerarşik güç ilişkileri veya “baskıya karşı koyma” vasıtasıyla değil, fakat dış piyasalardan ve içsel olarak gelişen karmaşık insan ilişkilerinden gelen “baskı” vasıtasıyla elde eder. Piyasa dinamikleri idareyi gerçekleştirirKulağa basit mi geliyor? Öyledir.

Değer yaratan takımlardan değer yaratan ağlara Bu ağ hücreler arasındaki bağlantılara diziler deriz. Piyasayla birlikte çevresel hücrelerin bağlantılarınapiyasa çekimi denir.

Piyasa çekimi: Sadece çevresel hücrelerin piyasayla doğrudan bağlantıları vardır ve böylece değeri dışarıya aktarabilir.

Değer-akışlı ağ olarak organizasyonunuzu tasarlamada adım 1: Öncelikle çevresel birimleri düşünerek, dıştan-içe başla.

Çevresel birimler şöyle olmalı:

•  Bütün olarak bir işten sorumlu, karar

vermelerinde mümkün olduğu kadar özerk,

“küçük-işletmeler” gibi işlev gösteren.•  İşlevler-arası kapasiteleriye birlikte, herbiri 3

takım üyesinden daha az olmamalı

• Kendi sonuçlarını ölçebilmeli

Adım 2: Merkez birimleri değer-yaratan tedarik birimleri olarak tasarla

Merkezi birimlerin rolü çevre-sel takımlara kendilerinin oluşturamadığı değeri götürmektir.

Onların rolü hizmet etmektir, çevreye hükmetmek değil. Gücü kullanmak veya kontrol etmek değildir. İdeal olarak, bu takımlar ücretlendirilmiş işlemler vasıtasıyla ve bir iç piyasa üzerinde hizmetlerini çevresel birimlere satar.

Bunun nasıl yapılacağının

örnekleri Handelsbanken,

dm-drogerie markt, ve

Morning Star gibi şirketlerde

vardır.

Merkezi Ağ Birimleri

Merkezi hizmetler şunları içerebilir:•  İnsan Kaynakları •  Finans •  Sistem Yönetimi (BT) •  Hukuki•  Uzmanlık Merkezleri •  Uygulama Toplulukları •  ...

Daha küçük organızasyonlarda sadece merkezi “dükkanlar” olabilir.

•  “Kurum Atölyesi” – örgütsel

hizmetleri sağlayan takım

•  “Bilgi Atölyesi” - bilgiyle ilgili

hizmetleri sağlayan takım

Adım 3: Yinele – tam bir ağ yapısını tasarlama sürecine birçok ama birçok kişiyi dahil et

Genellikle, eski şekilsel yapıdan sadece daha iyi değil aynı zamanda mümkün olduğunca yetkilendirilmiş,ölçeklenebilir ve uzun süre uygulan-abilir bir değerler yapısı tasarımına ulaşmak için birkaç yineleme yapmak zorunda kalabilirsiniz.

Daha nadiren, bir organizasyon yeni tasarımdan bazı yeni şeyler öğrendikten sonra bazı düzenlemeler yapacaktır.

Bireyler ve rol dosyaları:Yetkilendirilmiş ağ yapılarındaki normallik

Yetkilendirilmiş bir ağ yapısında, “mevkilerin” varlığı

sona erer. “Roller” geçerlidir. Bireyler genellikle yalnız-

ca bir ağ birimi ile sınırlı değillerdir, ancak ağın farklı

bölümlerinde farklı rolleri doldurarak farklı birimlerde

görev alacaklardır. Sonuç olarak, herkes sürekli olarak

rolleri değiştirmeye devam eder.

Bir örnek: Kartvizitinde resmi unvanı “Mali İşler

Müdürü” olan bir kişi ağdaki diğer takımlara hizmet

verirken merkez birimde bir role sahiptir, ancak bir

banka ile muhatap olurken çevresel bir birimin parçası

olur. Aynı kişi organizasyon içinde finans ile hiç yada

çok az ilgisi olan ek rolleri de yerine getirebilir.

Bölüm 6. Ek öneriler

“Karmaşıklığa karşı organize ol“ - BetaCodex Network White Paper No. 12 & 13

Sonuca-dayalı gelişim kültürünü teşvik et.

Takım-temelli “kazanma kültürünü” beslemek için takım performansını (sadece sonuçları!) görülebilir yap.

Basitçe, bireysel performans var olmadığı için, asla ama asla bireysel performansı yönetmeye çalışma. Çalışma zamanını yönetmeyi veya bireysel davranışı kontrol et-meyi bırak - “davranışçılık” ekolünün yanlış olduğu uzun zaman önce kanıtlandı. Bunun yerine, ne iş görür: En iyi uyarlanabilir ve başarılı organizasyonlar “piyasada kazanırken, eğlencenin” öne-mine vurgu yapan bir kültürü beslemeye odaklanırlar.

Bunu bireyin davranışını kontrol ederek elde edemezsiniz.

GGGAAALLLİİİPPP

Öz-gelişimi ve ustalığı teşvik et

İnsanları geliştiremezsiniz ve buna ihtiyacınız yok.İnsanlar bunu kendi başlarına yapabilirler. Bununla birlikte, organizasyonlar öz-gelişim için toplantılar ve koşullar oluşturabilir ve oluşturmalıdır, ayrıca da liderler öz-gelişimi kontrol etmeye veya frenlemeye çalışmasınlar diye yoldan çekilmelerine dikkat edilebilir.

Karmaşıklıkta bireysel ustalık tek tutarlı sorun-çözme mekanizmasıdır.

Biz genellikle yeteneğe fazla, sistematik disiplinli öğrenmeye az değer verme eğilimindeyiz. Sınıf eğitimine fazla, gerçek çalışma hayatıyla bütünleşmiş öğrenmeye az değer verme eğilimindeyiz. Şekilsel eğitime fazla, ilham verici etkileşime ve şekilsel ol-mayan ağa az değer verme eğilimindeyiz.

Eğitim bütçeleri sadece denetime hizmet eder - öğrenmeye değil. Bu yüzden hepsini kenara atın ve öğrenim kaynaklarını, talep üzerine, öğrenenlere mümkün kılın.

İlkeler geliştirin, kurallar değil.

Kötüyü oynama.

Basit/az ilke > Karmaşık davranış Karışık/çok kural > Akılsız davranış

YA SONRA

Liderlik işinde sistem üzerinde odaklan. İnsanlar üzerinde değil.

Karmaşık sistemlerde öz-örgütlenme doğaldır. İdareyi temin edecek, mevcut harici piyasalar ve bir dahili sınırla birlikte.

Bu yüzden liderlik, sistemin geliştir-ilmesi, diyalog ve şeffaflık yoluyla organizasyonun içinde piyasanın belirginleştirilmesi, öz-örgütlenmeye ve sosyal baskıya izin verilmesi işlerine odaklanmak zorundadır.

Sistem üzerinde çalış, insanlar değil.

Köklü şeffalık uygula.

Oksijen insan vücuduna ne ise, bilgi de girişimcilik sorumluluğuna odur.

Bir organizasyonda, bilgiye hızlı ve kolay erişim

olmadan, -buna takım performansı, mali

sonuçlar ve organizasyon dahil- takımlar ve

bireyler karanlığa gözünü açıyor olacaktır. Şeffaflık ışığı açmak gibidir.

Şeffaflık, azmi, sağlıklı rekabet ruhunu, grup ve meslek-taş baskısını mümkün kılar.

”Hesapları açmak” bunun bir parçasıdır. Eğer kendini

hesapları açmanın “tehlikeleri” konusunda düşünüyor

bulursan, öyleyse sen henüz bu konuyu tam olarak

düşünmemişsin demektir.O zaman şimdi bunu yapmanın zamanı.

Hedefleri, ölçütleri ve bedelleri “göreceli” kıl

Hareketli piyasalarda, öngörü imkan-sız hale gelir. Planlama anlamsız hale gelir, eğer tehlikeli alışkanlık değilse.Bilgi-ağırlıklı işlerde, insanlara ulaşılamaz hedefler koymak sadece işi başarısızlığa uğratmaz, aslında insanların motivasyonunu, takım ruhunu ve bağlılığını bozar.

Hedeflerin yönlendirilmesi, performans ve bedellerin ölçülmesinde, sistemler karmaşıklığı ve insan motivasyonunun doğasını göz önüne almalıdır.

Amacın davranışı yönlendirmesine izin ver, rakamların veya müdahaleci ve denet-leyici süreçlerin değil.

Sabit & bireysel hedefler Hedeflerle YönetmeBütçeler & PlanlarPerformans övgüleriMevkiye göre ÖdemePerformans için ödemeTeşvikler & İkramiyeler…

Şeffaflık & GelişimAkran takım kıyaslamalarıÖnceki dönemlerle kıyaslamaDiyalog & uyuşmazlıkPiyasa değeriyle ödemeSonuçları paylaşma … Beta

 

Alfa  

Özet: BetaCodex’in 12 kuralının tam setini uygulayın -karmaşık-dirençli organizasyon için tasarım ilkeleri seti

Kural Beta Alpha §1 Hareket özgürlüğü Bağlı olma Bağımlılık değil §2 Sorumluluk Birimler Bölümler değil§3 İdare Liderlik Yönetim değil §4 Performans ortamı Sonuç kültürü Görev ifası değil§5 Başarı

Elverişli Azamileştirme değil §6 Şeffafflık Bilgi akışı Güç birikimi değil§7 İntibak Göreceli Hedefler Yurıdan-aşağı emir değil §8 Tanınma Paylaşım Mükafat değil§9 Zihinsel varlık Hazırlıklı olma Planlama değil§10 Karar-verme Sonuç Bürokrasi değil §11 Kaynak kullanımı Amaç-temelli Statü-eğilimli değil§12 Koordinasyon Piyasa dinamikleri Komutlar değil

Ek çalışma ve kaynaklar

Örgütsel yapılar hakkında daha fazla bilgi için tanıtım belgemiz no.11’e bakınız.

Birim yapısı tasarımı hakkında daha fazla bilgi için tanıtım belgemiz no.8,9 ve 11’e bakınız.

“Göreceli” performans yönetimi hakkında daha fazla bilgi için tanıtım belgemiz no.10’a bakınız.

Karmaşıklık içinde problem çözme hakkında daha fazla bilgi için tanıtım belgemiz no.7’ye bakınız.

BetaCodex hakkında daha fazla bilgi için tanıtım belgemiz no.5 ve 6’ya bakınız.

Tüm belgelere bu linkten ulaşılabilir: www.betacodex.org/papers

Bu sayfadaki elle çizilmiş görseller orjinal olarak Jurgen Appelo tarafından tasarımı yapılmıştır, www.noop.nl, ve yazarın izniyle burada kullanılmaktadır.

Bu materyali kullanma & paylaşmada özgürsünüz. Eğer bu materyali işinizde kullanıyor-sanız, lütfen bizi bilgilendirin - bunu öğrenmekten çok memnun olacağız!

Lütfen çalışmanın bu versiyonunu geliştirmek için önerilerde bulununuz .

www.betacodex.org

Yol gösteren dönüşüm ve köklü değişim hakkında, BetaCodex düşüncesi hakkında daha fazla bilgi için seçiminize göre BetaCodex Ağı dostları ile iletişime geçiniz. Temel düşünce, sohbet veya bir atölye çalışması teklifi için bizi arayın.

Gerçekleştir!

Chris Catto christopher.catto@putneybreeze.com.au Melbourne

Niels Pflaeging niels@betacodex.orgnielspflaeging.com São Paulo-New York-Wiesbaden

Valérya Carvalho valeria@betacodex.orgBetaleadership.comSão Paulo

Silke Hermann silke.hermann@insights-group.deWiesbaden–New York

Walter Larralde wlarralde@on-strategy.com.mxMexico City

Lars Vollmer vollmer@v-und-s.dewww.lars-vollmer.comHannover/Stuttgart