Balanced

ScoreCard

Professor Flávio Toledo

www.masterjuris.com.br

Origem do BSC

Os primeiros estudos que deram origem ao Balanced Scorecard remontam a 1990, quando o Instituto Nolan Norton,

uma unidade da empresa de consultoria KPMG, patrocinou um estudo de um ano com diversas empresas, feito por

David Norton, em conjunto com o consultor acadêmico Robert Kaplan. Esse estudo tinha como motivação a idéia de

que os métodos de avaliação de desempenho existentes eram apoiados apenas nos indicadores financeiros, o que

prejudicava a capacidade da organização de criar valor econômico para o futuro. Em dezembro de 1990, a conclusão

do estudo mostrou a viabilidade e os benefícios de um sistema equilibrado de medição estratégica.

Origem do BSC

O nome refletia o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre as medidas financeiras e não-

financeiras, entre indicadores de tendências (leading) e ocorrências (lagging) entre as perspectivas internas e

externas de desempenho (...)”

O BSC traduz a visão e a estratégia da organização em um contexto abrangente de medidas de

desempenho (SI).

O BSC foi desenvolvido no início da década de 90 para resolver problemas de mensuração das

estratégias e ações.

Contexto• Os indicadores financeiros se mostravam incapazes de refletir as atividades criadoras de valor relacionadas

com os ativos intangíveis da organização:

• Habilidades, competências e motivação dos empregados

• Relacionamentos com clientes, fidelidade dos clientes

• Inovação de produtos e serviços

• Imagem da organização (esfera política, regulamentarias e sociais)

CONCEITO:

Trata-se de um sistema de mensuração de desempenho empresarial que complementa as

medições financeiras tradicionais com avaliações sobre o cliente, determina os processos internos que

devem ser aprimorados e analisa as possibilidades de aprendizado e de crescimento. Também

identifica investimentos em recursos humanos, sistema e capacitação que poderão influir

positivamente nas atividades da empresa.

CONCEITO:

O Balanced Scorecard ou Painel de Desempenho Balanceado é um modelo de

gestão que auxilia as organizações a traduzir a estratégia em

ações operacionais que direcionam o comportamento e o desempenho.

CONCEITO:

As medidas de desempenho originalmente propostas estavam vinculadas aos objetivos estratégicos,

divididos em quatro perspectivas de avaliação:

1. Financeira

2. Clientes/Mercado

3. Processos Internos

4. Aprendizado e Crescimento

PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD

Finalidade das Quatro Perspectivas• Financeira

• estratégia de crescimento, rentabilidade e risco sob a perspectiva do acionista

• Cliente

• estratégia de criação de valor e diferenciação sob a perspectiva do cliente

• Processos de negócio internos

• prioridades estratégicas de vários processos de negócio que criam satisfação para clientes e

acionistas

• Aprendizado e crescimento

• prioridade para criação de clima propício à mudança organizacional, à inovação e ao crescimento

Participação de Mercado

Captação de Clientes

Satisfação dos Clientes

Retenção de ClientesLucratividade dos Clientes

BSC: Perspectiva dos Clientes

RESULTADOS

Retenção dos funcionários

Satisfação dos Funcionários

Produtividade dos Funcionários

BSC: Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

• TEMAS ESTRATÉGICOS:

• CRESCIMENTO ESTÁVEL / MIX DE RECEITAS

• REDUÇÃO DOS CUSTOS/ MELHORIA DA PRODUTIVIDADE

• UTILIZAÇÃO DOS ATIVOS

PERSPECTIVA FINANCEIRA

• Novos produtos

• Novas aplicações

• Novos clientes e mercados

• Nova estratégia de preços

• Fluxo de caixa

• Otimização da utilização dos ativos

• Aumento da receita

• Redução dos custos unitários

• Melhoria do Mix de canais

• Redução das despesas operacionais

• TEMAS ESTRATÉGICOS:

• INOVAÇÃO• IDENTIFICAR O MERCADO

• IDEALIZAR OFERTA DE PRODUTOS E SERVIÇOS

• OPERAÇÕES• GERAR PRODUTOS E SERVIÇOS

• ENTREGAR PRODUTOS / PRESTAR SERVIÇO

• SERVIÇO PÓS-VENDA• ASSISTÊNCIA AO CLIENTE

• Garantia, consertos, devoluções, processamento de pagamentos.

PROCESSOS INTERNOS

Onda longa da geração de valor

Onda curta da geração de valor

• Os indicadores de desempenho são instrumentos utilizados para a medição dos resultados, dos esforços

em relação ao atingimento dos objetivos perseguidos.

• O termo “balanceados” faz referência ao fato de a estratégia estar balanceada: são importantes os

objetivos financeiros, e os objetivos dos clientes, da sociedade, das várias áreas da empresa e dos

colaboradores em geral.

•É a sinergia necessária para que a Organização possa executar sua Missão com sucesso.

CONSTRUÇÃO DO BALANCED SCORECARD

Capacitação da Equipe

de Desenvolvimento

1

Definição e

Detalhamento dos

Indicadores

3

Definição e

Priorização

de Iniciativas

5

Comunicação do

Painel de Desempenho

Balanceado

6

Definição de

Metas

4

Mapeamento

da

Estratégia

2

IMPLEMENTAÇÃO DO BSC

4 etapas do processo:

I – Arquitetura do programa de medição

II – Definição dos objetivos estratégicos

III – Escolha dos indicadores estratégicos

IV – Elaboração do plano de implementação

E atingir a Visão

Desenvolver as pessoas...

Para construir competências e obter excelência nos processos internos...

Para agregar valor e sucesso financeiro...

Visando atender as necessidades dos clientes...

Lógica Natural de Causa e Efeito

Cliente

Financeira

Interna

Aprendizado e

Crescimento

VISÃO E ESTRATÉGIAPerspectiva Financeira

Se formos bem

sucedidos, como

cuidaremos

De nossos

acionistas? Perspectiva do Cliente

Para realizar

a visão, como

Como devo

Cuidar dos

clientes?

Relações de Causa e Efeito

Perspectiva Interna

Para satisfazer

os clientes, em

processos

devo ser

excelente?Aprendizado e Crescimento

Para realizar

a visão, como

a organização

deve aprender

a melhorar?

Kaplan & Norton, 2001

Visão e Estratégia

COMO OBTER ESTE MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA ?

Indicadores

Monitorados por

Objetivos Estratégicos

Traduzidas em

Metas

Associados a

Iniciativas

Alavancadas por

Ações

Desdobradas em

Perspectivas Mapa da Estratégia

Objetivos Estratégicos

Indicadores Metas Ações

Financeira

Lucros

Receitas

Crescimento do Negócio

Participação no Mercado

Lucro operacional

Crescimento do negócio

Aumento de 20% no lucro

Aumento de 12% no faturamento

Aumento do pontos de vendas

Expansão do crédito

Clientes Qualidade do Produto

Satisfação do cliente

Fidelização do cliente

% de retenção de clientes

% satisfação de clientes

Crescimento vendas/ano

Aumento de 50% na retenção

Aumento de 15% na satisf.

Aumento de 12% nas vendas

Intensificação da propaganda

Ampliação de vendedores

Implantação do atendimento ao

cliente

Processos Internos

Excelência na Produção

Melhoria da qualidade da fabricação

Maior eficiência

% de produtos fabricados sem

defeitos

Melhoria de 30% na qualidade

Aumento de 10% na eficiência

Programa de qualidade total

Programa de produtividade

Aprendizado e Crescimento

Competências Pessoais

Capacitação das Pessoas

Treinar e equipar o pessoal

Maior motivação do pessoal

Produtividade do pessoal

Melhoria do clima organizacional

Aumento de 10% na produtividade

Melhoria do clima organizacional

Implantação da Universidade Corporativa

Aumento do treinamento

MAPA ESTRATÉGICO

VISÃO: “Tornar-se líder do mercado”

Financeira

Aprendizado

Desenvolver a lide-rança e os talentos

Cliente

Interno

Recrutar e reter colabo-radores qualificados

Otimizar eficiênciaadministrativa

Buscar excelênciaoperacional

Satisfação dosclientes Serviços com

preços competitivos

Rentabilidade

Diagrama das relações de causa e efeito entre os objetivos estratégicos

Objetivo

estratégico

Relação Causa e

efeito

Prof. Flávio Toledo

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