ADMINISTRACION DE LA

SEGURIDAD

REGLA DE ORO DE LA REGLA DE ORO DE LA MINERIAMINERIA

““Producir la mayor cantidad de Producir la mayor cantidad de mineral posible, al más bajo mineral posible, al más bajo costo y con la mayor costo y con la mayor seguridad “seguridad “

People really don’t work for money. They go to work for it, but once the salary has been established, their concern is to be appreciated

VERDADES

“Si usted no puede administrar la seguridad, problamente tampoco puede administrar el negocio”.

“Si usted puede administrar el negocio, es problable que pueda administrar la seguridad.

“Las personas no son recursos, no se administran, sino se lideran”. “Seguridad se escribe en blanco y negro; se hace seguridad o no se hace”.

ADMINISTRACION DE LA SEGURIDAD

“La ignorancia de las funciones de un administrador, de su trabajo, de sus normas y de sus responsabilidades es una de las debilidades más serias de una sociedad industrial y es casi universal”.

Peter F. Drucker.

ADMINISTRACION DE LA SEGURIDAD

• La seguridad es administrable

• La administración efectiva debe ser contínua

Los resultados de los esfuerzos dedicados a la seguridad son:

• mayor productividad

• mejor calidad

• mejores relaciones con el personal

• UNA OPERACIÓN MAS RENTABLE

ADMINISTRACION DE LA SEGURIDAD

ADMINISTRACION DE LA SEGURIDAD

El administrador es un dirigente que a través del planeamiento, organización, dirección y control, logra que la gente trabaje junta y con eficiencia.

CUATRO CARACTERISTICAS PRINCIPALES DE UN ADMINISTRADOR PROFESIONAL

1.Identifica y clasifica el trabajo2. Mide el desempeño3. Usa un vocabulario específico4. Sigue ciertos principios fundamentales

FUNDAMENTOS BASICOS

• PROTEGER LA VIDA Y LA SALUD DE LOS TRABAJADORES.• GARANTIZAR EL PROCESO PRODUCTIVO.• SALVAGUARDAR Y PROTEGER LAS INSTALACIONES INDUSTRIALES.

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• GENERAR UTILIDADES• PRODUCIR EFICIENTEMENTE • MINIMIZAR PÉRDIDAS• CONTROLAR RIESGOS• SER RENTABLE Y COMPETITIVA

La administración de la seguridad debe efectuarse de conformidad a las políticas de la empresa así como con las estrategias del negocio.

CUMPLIR CON:• REQUISITOS DEL MERCADO• REQUISITOS LEGALES• NORMATIVAS INTERNACIONALES• SATISFACER A TODAS LAS PARTESINTERESADAS EN FORMA BALANCEADA.

OBJETIVOS DE UNA EMPRESA

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• CALIDAD

• CANTIDAD

• COSTOS DE PRODUCCIÓN

• PRODUCTIVIDAD

MERCADO

GESTIÓN

• Máxima participación• Capacidad analítica y juicio en todos los niveles• Circulación de la información hacia arriba• Circulación de la información hacia abajo• Circulación de la información lateral• Todas las áreas y niveles trabajan al unísono

CARACTERISTICAS DE UNA BUENA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

COMPETITIVIDAD Actualmente la Seguridad es uno de los

pilares de la competitividad::

P C SMA

COMPETIVIDAD

PREVENCION

P = Productividad C = Calidad S = Seguridad MA = Medio

Ambiente

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EMPRESA

FUNCIONA BIENFUNCIONA CON

PROBLEMAS

CLIMA

LABORAL

EFICIENCIA

PRODUCCIÓN

COSTOS

CALIDAD

ADMINISTRACION DE LA SEGURIDAD

SI

NECESIDAD DE LA EMPRESA

PERFECCIONAR LA EFICIENCIA

OPERATIVA

ANTES DE QUE EL RIESGO FUERA DE CONTROL PUEDA DESENCADENAR UN INCIDENTE CUYAS CONSECUENCIAS SON DIFICILES DE PREDECIR.

COMO ?:• RECONOCIENDO LOS RIESGOS• DETERMINANDO LA MEJOR FORMA DE CONTROL• ACTUANDO A TIEMPO

Instituto Laboral Andinohttp://www.ila.org.pe

Centro Internacional de Formación - OIT

ADMINISTRACION DE LA SEGURIDAD

El Sistema de Gestión de la Seguridad en la Organización

Principales elementos• Políticas• Organización• Planificación y Aplicación• Evaluación• Acción en pro de mejoras

ADMINISTRACION DE LA SEGURIDADADMINISTRACION DE LA SEGURIDAD

http://www.ilo.org/public/english/protection/safework/managmnt/index.htm

ADMINISTRACION DE LA SEGURIDAD

El Sistema de Gestión de la Seguridad en la Organización

1. Política en SGS2. Participación de los trabajadores3. Responsabilidades4. Competencia y capacitación5. Documentación6. Comunicación7. Examen inicial8. Planificación, desarrollo y aplicación del sistema

9. Objetivos en SGS10. Prevención de los

peligros11. Supervisión y medición

del desempeño12. Investigación13. Auditoría14. Examen realizado por

la dirección15. Acción preventiva y correctiva16. Mejora continua

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ORGANIZACIÓN

Conjunto de personas e instalaciones con una disposición determinada de responsabilidades, autoridades y relaciones.

• Responsabilidades• Competencia y capacitación• Documentación• Comunicación

ORGANIZACIÓN

ADMINISTRACION DE LA SEGURIDAD

Cada trabajador debe entender su responsabilidad, autoridad, y sus obligaciones respectivas en los temas de SGS.

La empresa debe asegurar que cada trabajador se haga cargo de su salud y la de sus compañeros de trabajo. Considerar la incorporación de esta responsabilidad en descripciones de las funciones y considerarlo en las evaluaciones de desempeño.

Responsabilidades• SGS es la responsabilidad y el deber del empleador.• SGS es una responsabilidad directa del personal directivo.• Asignación de la responsabilidad, la obligación de rendir cuentas, la autoridad al personal encargado del desarrollo, la aplicación y el desempeño del SGS.

ORGANIZACIÓN

ADMINISTRACION DE LA SEGURIDAD

Los trabajadores deben poseer las habilidades necesarias, las capacidades intelectuales, la preparación física y el conocimiento de trabajar con seguridad.

La empresa debe desarrollar los procedimientos para asegurarse de que todos los trabajadores sean adecuadamente capacitados para trabajar con seguridad, considerando tanto condiciones de normalidad como de emergencia.

Competencia y capacitación • Todas las personas son competentes en todos los aspectos del SGS relacionados con sus trabajos.• Son definidos los requisitos de competencia y establecidos los programas de capacitación.

ORGANIZACIÓN

ADMINISTRACION DE LA SEGURIDAD

Los documentos esenciales referentes a actividades de SGS se deben recoger, mantener y archivar de una manera organizada y sistemática.

Identificar y archivar eficientemente el papeleo esencial (e.g., hojas de datos de seguridad de materiales, expedientes de capacitación, informes de accidente, etc.) que pueden necesitarse por motivos legales, de certificación u otros propósitos.

Documentación del SGS en el trabajo • En función de las necesidades de la organización• Redactada con claridad, fácil de comprender, archivada correctamente, disponible.

ORGANIZACIÓN

ADMINISTRACION DE LA SEGURIDAD

Las comunicaciones sobre SGS deben ser oportunas, útiles y entendidas fácilmente por los destinatarios.

Hay muchos métodos para comunicar temas de SGS: informes informales o formales, de anuncios, de nuevas orientaciones al trabajador o de otras apropiadas a las circunstancias. El mejor método variará dependiendo del tamaño de empresa.

Comunicación • Comunicaciones internas y externas sobre SGS.

GESTION DE OPERACIONES MINERAS

PROCESOS PRODUCTO

MétodosMedio

ambiente

Equipo yMaquinarias

Gente

Seguridad Calidad ProductividadProceso

META : TRIPLE CERO CERO ACCIDENTES PERSONALES: - FATALES / INCAPACITANTES - TRIVIALES (LESIONES MENORES) - FUERA DEL TRABAJO CERO ACCIDENTES A LA PROPIEDAD CERO ACCIDENTES AL MEDIO AMBIENTE

GESTION: proceso con funciones de organización técnica y social, en el que una estructura jerárquicamente organizada asegura la realización de actividades de acuerdo a objetivos actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización

GESTION DE OPERACIONES MINERAS

PROCESO: conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan para transformar entradas en salidas, generalmente planificados y puestos en práctica bajo condiciones controladas, proporcionando valor añadido.

GESTION DE SEGURIDAD

Estrategias

Procedimientos

Estándares

Normas

MISIONPOLITIC

AVISION

GESTION DE SEGURIDAD

GESTION DE SEGURIDAD

DIAGNOSTICOSituación actual

y pasada.(POR QUÉ)

ACCION(QUÉ Y CÓMO)

METASSituación futura

deseada.(PARA QUÉ)

VISIÓNMISION

ESTRATEGIASPOLITICAS

ESTANDARESVALORES

EL PROCESO DE GESTION INTEGRAL

PLANIFICAR - ORGANIZAR - LIDERAR - CONTROLAR

PRODUCTIVIDADTOTAL

CALIDADTOTAL

SEGURIDADINTEGRAL

Compromiso de los directivosAdministración del cambio

Evaluación

Implementación

Calibración y difusión

CALIDAD TOTAL DEL PROCESO

Recurso humanoEq. y MaquinariasMétodos de trabajoMedio AmbienteProceso

G.E.M.A.P.

IdentificaciónStándaresMediciónEvaluaciónCorrección

IMPLEMENTACION

HABILIDADES

ESTRUCTURA

ESTRATEGIAS SISTEMAS

VALORESCOMPARTIDOS

PERSONAL

ESTILO

HERRAMIENTAS

Principios

De Administración

De Comunicación

De Control

De Motivación

De Retroalimentación

HERRAMIENTAS DE GESTION

ANALISIS DE PARETO

ANALISIS CAUSA EFECTO

MEJORAMIENTO CONTINUO

ISMEC

FODA

CAUSALIDAD DE PERDIDAS

PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS

CONTROL ADMINISTRATIVO DE LOS ELEMENTOS DEL SISTEMA DE GESTION DE SEGURIDAD

1.- LIDERAZGO Y ADMINISTRACIÓN2.- ENTRENAMIENTO DE LA ADMINISTRACIÓN3.- INSPECCIONES PLANEADAS4.- ANALISIS Y PROCEDIMIENTOS DE TAREAS5.- INVESTIGACIÓN DE ACCIDENTES / INCIDENTES6.- OBSERVACIÓN PLANEADA DEL TRABAJO7.- PREPARACION PARA LAS EMERGENCIAS8.- REGLAMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN9.- ANALISIS DE ACCIDENTES / INCIDENTES10.- ENTRENAMIENTO DE LOS TRABAJADORES11.- EQUIPO DE PROTECCION PERSONAL12.- CONTROLES Y SERVICIO DE SALUD13.- SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL PROGRAMA14.- CONTROLES DE INGENIERIA15.- COMUNICACIONES PERSONALES16.- COMUNICACIONES CON GRUPOS17.- PROMOCION GENERAL18.- CONTRATACIÓN Y COLOCACIÓN DEL PERSONAL19.- CONTROLES DE ADQUISICIONES20.- SEGURIDAD FUERA DEL TRABAJO21.- ANALISIS DE LOS PROBLEMAS CRITICOS

TENDENCIA DE LOS ACCIDENTES AÑO 2000

Nro. Accidentes por mes

0

2

4

6

8

10

Mes

Nro.

de

acc.

TENDENCIA DE ACCIDENTES

CONTROL ADMINISTRATIVO DE LOS ELEMENTOS DEL SISTEMA DE GESTION DE

SEGURIDAD

CODIGO TIPO DE INCIDENTE No. ACUM. % % ACUM.O.L. Orden y limpieza 11 11 22,9 22,9D.R. Desprendimiento de roca 5 16 10,4 33,3E.E. Energía Eléctrica 5 21 10,4 43,8

F.Com. Falta de comunicación 5 26 10,4 54,2EX. Explosivos, tiros cortados 3 29 6,3 60,4HR. Herramientas 3 32 6,3 66,7O.M. Operación de maquinarias 3 35 6,3 72,9F.S. Falta o falla de sostenimiento 2 37 4,2 77,1M.M. Manipulación de materiales 2 39 4,2 81,3VT. Ventilación 2 41 4,2 85,4C.P. Caída de personas 1 42 2,1 87,5

C.M.A Contaminación medio ambiente 1 43 2,1 89,6F.C. Falta de Conocimiento 1 44 2,1 91,7M.D. Mantenimiento deficiente 1 45 2,1 93,8OT. Otros 1 46 2,1 95,8P.V. Perforación y Voladura 1 47 2,1 97,9S.D. Supervición deficiente 1 48 2,1 100,0A.T. Acarreo y Transporte 0 48 0,0 100,0C.D. Carga y descarga 0 48 0,0 100,0D.T. Desatoro de tolvas 0 48 0,0 100,0EPP Falta de EPP 0 48 0,0 100,0I.A. Intoxicación, absorción 0 48 0,0 100,0TR. Tránsito 0 48 0,0 100,0

TOTAL 48

AREA MINA

Semana 42: Al 19.10.01TABLA DE PARETO

0

2

4

6

8

10

12

0

20

40

60

80

100

120

2 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0

85,4 87,5 89,6 91,7 93,8 95,8 97,9 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

VT. C.P. C.M.A F.C. M.D. OT. P.V. S.D. C.D. D.T. EPP I.A. TR.

Análisis de PARETO

9

0

2

4

6

8

10

12

No

.

0

20

40

60

80

100

120

No. 11 5 5 3 3 3 2 2 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0

% ACUM. 22,9 33,3 54,2 60,4 66,7 72,9 81,3 85,4 87,5 91,7 93,8 95,8 97,9 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

O.L. D.R. F.Com. EX. HR. O.M. M.M. VT. C.P. F.C. M.D. OT. P.V. A.T. C.D. D.T. EPP TR.

%A

cum

.

54,2%

DIAGRAMA DE PARETODIAGRAMA DE PARETO

ANALISIS CAUSA EFECTOSEMANA 42 ANALISIS CAUSA EFECTO: MINA

ANALISIS DE CAUSA EFECTO: Incidentes por DESPRENDIMIENTO DE ROCAS

- Entrega de PETS a- Monitoreo y retroalimentación trabajadores de Cía. y a los trabajadores que operen Empresas Especializadas en áreas de riesgo. - Elaboarción y difusión de- Revisión de PETS Estándares de trabajo.- RESPONSABLE: Jefaturas - RESPONSABLE: Jefaturas Operativas Plazo:26-10-01 Operativas Plazo:29-10-01 SEGUIMIENTO: DCRP SEGUIMIENTO: DCRP

- Desempeño inadecuado de trabajadores Difusión y capacitación insuficientes- Falta de liderazgo y comunicación

- Deciclado en la explotación minera. Planificación inadecuada

- Calidad de macizo rocoso en áreas de explotación.Falta de control

- Cumplimiento de Plan de - Comité de Planeamiento debe trabajo establecido en cada mejorar acciones de seguimiento labor. a operación de labores para su- RESPONSABLE: Comité de control. Planeamiento - RESPONSABLE: Comité de SEGUIMIENTO: DCRP Planeamiento. PLAZO: 2/10/01 SEGUIMIENTO: DCRP

PLAZO: 27/10/01

CORRECTIVO CORRECTIVO

ESTANDARES YPERSONAL PROCEDIMIENTOS

AMBIENTEORGANIZACIÓNTRABAJO

DESPRENDIMIENTODE ROCAS

CORRECTIVO CORRECTIVO

MEJORAMIENTO CONTINUO

EvaluarEvaluar

HacerHacer

PlanearPlanearAjustarAjustar

VerificarVerificar

Cómo aplicar el Cómo aplicar el ciclociclo

E-P-H-V-AE-P-H-V-A

MEJORAMIENTO CONTINUO

¿QUE SIGNIFICA?Acción recurrente que aumenta la capacidad para cumplir los requisitos.

Las empresas con éxito se esfuerzan en mejorar continuamente su funcionamiento.

¿QUE DEBERÍA HACER LA EMPRESA?Estar siempre alerta a las oportunidades de mejorar las condiciones de trabajo y de reducir riesgos.

En lo posible, alinear estas oportunidades con sus metas y objetivos. Esto proporciona un método de medir sus mejoras.

Ejemplo de mejoramiento continuo: 6 S japonés

IDENTIFICACION de acciones para lograr el mejoramiento deseado

M O D E L O

II SS MM EE CC

II

SS

MM

EE

CC

ESTANDARES para ejecución de acciones identificadas

MEDICION de desempeño

EVALUACION de desempeño (Real vs. Estándares)

CORRECCION de desviaciones sobre el cumplimiento

OTROS MODELOS

FODA

Análisis del interno y Externo de la Organización

CAUSALIDAD DE PERDIDAS

Análisis de pérdidas por derroche, defectos y daños

HERRAMIENTAS DE GESTION PROACTIVAS

La Seguridad y Salud Ocupacional NO PUEDE ser administrada sólo a través de:• Reglamentos• Individuos• Sentido ComúnSe ha demostrado que la Salud Ocupacional y Seguridad necesitan ser administradas a través de herramientas de gestión proactivas.

HERRAMIENTAS:• Identificación de riesgos• Establecimiento de controles• Definición de responsabilidades• Capacitación y concientización•Monitoreo de resultados, inspecciones y auditorias• Revisiones sistemáticas del sistema

La Administración puede realizarse también a través del método de las cuatro “ T ”

ADMINISTRACIÓN

IDENTIFICAR

EVALUACIÓN

METODO

TERMINAR

DESEMPEñO

APLICACION

TOLERAR

TRANSFERIR

TRATAR

MEJORA

Método de las cuatro T

Los procesos Industriales y, particularmente, los relacionados a actividades de Producción, conducen a asumir riesgos operativos altos producto de muy variadas actividades de diferentes grados de probabilidad de ocurrencia y severidad. Los Sistemas de Gestión Integrados, fundamentados en normas Internacionales universalmente reconocidas y aceptadas, proporcionan una verdadera opción para instrumentar un excelente control de todas esas actividades e inclusive la posibilidad de ejecutar las correcciones necesarias, para encauzar cualquier desviación que pudiera ocurrir. La transformación de una Cultura Reactiva a otra eminentemente Preventiva es totalmente posible y los Sistemas de Gestión Integrada son el factor clave del éxito.

Toda organización es un sistema complejo e integral formado por un grupo humano y una variedad de recursos físicos coordinada para la obtención de una finalidad establecida en el tiempo, teleológica.

A su vez un sistema se encuentra delineado por los límites relativos que lo separan de los restantes con los que interactúa y tiene una serie de principios que lo rigen. Toda organización está constituida por sistemas o subsistemas que interactúan entre sí pero que, a su vez, deben estar vinculados adecuadamente e interrelacionarse activamente.

SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO

“LA DIFERENCIA ENTRE LA TRANSFORMACION PORACCIDENTE Y LA QUE RESULTA DE LA APLICACIÓN DE UNSISTEMA DE GESTION, ES COMO LA DIFERENCIA ENTREUN RAYO Y UNA LAMPARA. AMBOS PRODUCEN LUZ, PEROUNO ES PELIGROSO Y POCO CONFIABLE, MIENTRAS QUELA OTRA ES MAS SEGURA, GOBERNABLE Y DISPONIBLE”

M. Fergunson

Un sistema de gestión es un marco o método de trabajo que sigue una organización con el objeto de implantar un adecuado comportamiento de acuerdo con su visión, misión, objetivos y metas que se propone alcanzar con respecto a su actividad y con el entorno donde desarrolla sus actividades. Se puede decir también que un sistema de gestión es un conjunto planeado y programado de acciones administrativas, procedimientos operativos, documentos, registros que implementa una estructura organizacional para realizar sus actividades.

SISTEMA DE GESTIÓN

SISTEMA DOCUMENTADO

Sistema de Gestión Integrado (SGI), conjunto formado por la estructura de la organización, las responsabilidades, los procedimientos, los procesos y los recursos que se establecen para llevar a cabo la gestión integrada de los sistemas.

El establecimiento del Sistema de Gestión Integrado en la organización transitará por diversas etapas las que dependen de múltiples factores, entre las que pueden señalarse las siguientes:● Características de la organización y complejidad de sus procesos.● Nivel de desarrollo de los Sistemas de Gestión Empresarial.● Exigencias del mercado.● Nivel de compromiso de la Alta Dirección y de los trabajadores.● Personal, recursos e intensidad con que se enfrente la tarea.

El Sistema de Gestión Integrado se estructura en 3 componentes fundamentales:● Diseño, implantación, seguimiento y mejora del sistema.● Formación● Software como herramienta del sistema.

SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO

Sistema de Gestión Integrado: Calidad, Medio Ambiente y Seguridad y Salud en el Trabajo

ASPECTOS COMUNES A LOS DIFERENTES SISTEMAS

Todos los sistemas tienen una serie de aspectos en común que son aquellos que permiten estudiarlos en forma uniforme y que permiten integrarlos a los efectos de su gestión.Estos aspectos son, entre otros:● establecer una política ● fijar objetivos definir responsabilidades y autoridades ● efectuar la documentación de los procesos, actividades o tareas a realizar y mantener dicha documentación controlada ● planificar las actividades y tareas a llevar a cabo para lograr los objetivos al establecer procesos clave ● efectuar mediciones y seguimiento o monitoreo de procesos, actividades y tareas, llevar registros como evidencia de las actividades ejecutadas y controlar la gestión de los mismos ● tomar precauciones para controlar aquellos resultados o procesos que no satisfacen las especificaciones ● tener prevista la toma de acciones correctivas y preventivas cuando alguna situación no funciona de acuerdo a lo planificado ● efectuar la evaluación del desempeño del sistema a través de auditorías ● revisar el sistema en forma periódica por parte de la dirección

ESTRUCTURA DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN ISO 9000:2000 define sistema de gestión como "sistema para establecer la política y los objetivos y para el logro de dichos objetivos"Por ello los sistemas de gestión, sea en forma individual o integrada, deben estructurarse y adaptarse al tipo y las características de cada organización, tomando en consideración particularmente los elementos que sean apropiados para su estructuración.

Para ello se debe definir claramente:1. la estructura organizativa (incluyendo funciones, responsabilidades, líneas de autoridad y de comunicación), 2.-los resultados deseables que se pretende lograr, 3.-los procesos que se llevan a cabo para cumplir con la finalidad, 4.-los procedimientos mediante los cuales se ejecuta las actividades y las tareas 5.los recursos con los cuales se dispone. Los sistemas de gestión se aplican en el marco de todas las actividades que se ejecutan en la organización y son validos solo si cada uno de ellos interactúa con los demás armónicamente.La estructura de los sistemas de gestión debe ser tal que sea factible realizar una coordinación y un control ordenado y permanente sobre la totalidad de las actividades que se realizan.

Resistencia acumplir hastaser obligado

Cumplir con lanormatividad

Administrarlos aspectosde seguridad,inclusivealgunos noregulados

Administrarcon un enfoquecompetitivo

ETAPAS DE LA EVOLUCION DE LA GESTION INTEGRADA

REACTIVO RESPONSABLE PROACTIVO COMPETITIVO

ESTANDARES DE ADMINISTRACIÓN HSEC - BHP Billiton• Salud – promover y mejorar la salud de la fuerza laboral de la Compañía y las comunidades vecinas.• Seguridad – asegurar que no se comprometan los valores de seguridad, y proveer de un lugar de trabajo donde las personas puedan trabajar sin lesionarse.• Medio ambiente – promover el uso eficiente de los recursos, reduciendo y previniendo la contaminación y mejorando la protección de la biodiversidad.• Comunidad– Comunidad Interna – fomentando prácticas éticas de negocio y alentando la existencia de una fuerza de trabajo diversa donde los empleados y contratistas sean tratados de manera justa, con respeto y puedan alcanzar su completo potencial.– Comunidad externa – comprometiéndonos de manera permanente con aquellos afectados por las operaciones de BHP Billiton, para mejorar los beneficios económicos y contribuir al desarrollo sostenible de la comunidad.– Derechos humanos – entendiendo, promoviendo y respaldando los derechos humanos fundamentales dentro de la esfera de influencia de BHP Billiton.

OBJETIVOSEntre otros, proveer de una estructura basada en el riesgo para el sistema de administración de HSEC consistente con:● La Política de Administración de Riesgos para Toda la Empresa (EWRM) de BHP Billiton● ISO 14001● OHSAS 18001● SA 8000● Políticas, estándares y prácticas de administración internacionales con las cuales BHP Billiton se ha comprometido, incluyendo:– Pacto Global de las Naciones Unidas – Declaración Universal de Derechos Humanos de las Naciones Unidas– Marco de Desarrollo Sostenible del Consejo Internacional sobre Minería y Metales (ICMM)– Directiva Operacional del Banco Mundial sobre Reasentamiento Involuntario – Principios Voluntarios de los EE.UU y el Reino Unido sobre la Seguridad y los Derechos Humanos– Otros compromisos regionales

JERARQUÍA DE DOCUMENTOS HSECEl sistema de administración HSEC de BHP Billiton es jerárquico, donde los documentos y sistemas deben cumplir y apoyar los requerimientos de aquellos en niveles más altos.

Incluidos en este documento: • Carta Constitutiva• Política de Desarrollo Sostenible• Estándares de Administración HSEC de BHP Billiton• Procedimientos, Protocolos, Pautas y Herramientas HSEC para todo BHP Billiton• Sistemas de Administración HSEC basados en cada negocio• Procedimientos Operacionales HSEC

ESTÁNDARES DE ADMINISTRACIÓN HSECLa estructura para los Estándares de Administración HSEC se basa en la metodología de Planificar-Hacer-Chequear-Actuar (Planning-Doing-Checking-Acting, PDCA en inglés) :Estándar 1 Liderazgo y Responsabilidad por la Toma de DecisionesEstándar 2 Requerimientos Legales, Compromisos y Control de DocumentosEstándar 3 Administración de Riesgos y CambiosEstándar 4 Planificación, Objetivos y MetasEstándar 5 Conciencia, Competencia y ComportamientoEstándar 6 Salud e HigieneEstándar 7 Comunicación, Consulta y ParticipaciónEstándar 8 Conducta de Negocios, Derechos Humanos y Desarrollo ComunitarioStandard 9 Diseño, Construcción y Puesta en MarchaEstándar 10 Operaciones y MantenciónEstándar 11 Proveedores, Contratistas y SociosEstándar 12 Pericia en el Manejo del ProductoEstándar 13 Reporte e Investigación de IncidentesEstándar 14 Administración de Crisis y EmergenciasEstándar 15 Monitoreo, Auditoría y RevisiónPara cada Estándar se han identificado los Requerimientos de Desempeño alineados con los criterios de Excelencia Operacional de la Compañía

RETOS ACTUALES

Vs.• Reactivos• Incompetencia • Lo Bueno• Lo Urgente• Trabajo Intenso• Participación• Predicar• Hacer bien las cosas• Aprender

• Proactivos• Competencia • Lo Excelente• Lo importante • Trabajo Inteligente• Compromiso• Practicar• Hacer bien lo que es necesario• Aprender y desaprender

CAMBIO DE PARADIGMAS

CostoReglamentos Legales

Recompensa por resultados

Control desde arriba hacia abajo

IndividualismoReactivoSeguridad=Prioridad

Arreglo rápido

Inversión Responsabilida

d empresarial Recompensa

por conducta Compromiso de

todos Trabajo en

equipo Proactivo Seguridad=Valo

r Mejoramiento

continuo

DE A

CAMBIO DE PARADIGMAS

Prevención accid.Supervisión: clavePlaneamiento corto plazo

Gestión de la crisisReglas de seguridad

Programa seguridad

FuncionalPolicía SSMA

Mejoras de gestión Participación total Planeamiento

largo plazo Gestión

estratégica Políticas,

estándares, procedimientos

Programa gestión riesgos

Holístico e integrado

Asesor, facilitador

PROCESO DE UN CAMBIO DE PARADIGMAS

Paradigma: Formas de pensar tradicionales.

Paradigma antiguo

Información nueva

+ =Paradigma Nuevo

Cada uno, cada lugar, cada día

● ● 24 Horas

● ● 7 Días a la semana

24/7 SEGURIDAD24/7 SEGURIDAD

PROCESO DE UN CAMBIO DE PARADIGMAS

LA EMPRESA DEL FUTURO

VISION DE FUTUROPosicionar un nuevo concepto preventivo:

Prever + Predecir + Preactuar

FLEXIBILIDAD Adaptación al cambio - Actualizarse en todo

Avanzar rápidamente - Orientarse más a las personas

GESTION SISTEMATICA Y SISTEMICAConocer el escenario en que se actua

Actuar en las fuentes de los problemas

Ejercitar un enfoque sistemático y sistémico

¿POR QUÉ EL ENFOQUE DE SISTEMA?

● Concepción de sistema. Articulación de todos los elementos. Articulación operativa y temporal de los distintos elementos de gestión.

● Proceso dinámico, complejo, multifactorial y continuo.

● Interacción con elementos internos y externos cambiantes.

● Rasgos estructurales, operacionales y contextuales propios de cada organización..

¿Por qué el enfoque de sistema?

● Requerimiento de una continua evaluación, revisión y retroalimentación.

● Medición sistemática de resultados, pero también de procesos y recursos.

● Orientación preventiva (proactiva o previsional más que correctiva).

● Enfoque global (gestión de la seguridad pero también de la salud)

● Principios de gestión de Mejora Continua

¿Por qué el enfoque de sistema?

● No restringido al cumplimiento de los requisitos legales.

● Capacidad de integración con otros SG, especialmente gestión de calidad y medio ambiente (implementación; coherencia; organización, metodologías y procedimientos comunes).

● Amplia consideración de la participación

de los directivos y los trabajadores.

El enfoque por medio de sistemas da énfasis al concepto holístico de que el todo es mayor a la suma de sus partes.

Si además de sobrevivir queremos florecer, debemos escoger una renovación corporativa que tenga una ruta osada y creativa: Cambio fundamental y sistémico.

George Fisher, chairman and CEO, Eastman Kodak Company

Los Gerentes no fracasan porque toman la decisión incorrecta, sino porque ellostoman la decisión correctaen circunstancias que estána punto de ser historia.

Joseph Bower and Clayton Christensen of Harvard Business School

“MUCHOS DE LOS PROBLEMAS DE HOY SON EL RESULTADO DE LAS SOLUCIONES QUE TOMAMOS AYER Y LOS PROBLEMAS DE MAÑANA SERÁN LAS SOLUCIONES QUE TOMAMOS HOY”

Fernando Altamirano

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