INTERDEPENDENŢA CALITATEA PRODUCŢIEI - PRINCIPIUL CELOR 5S

Abstract The 5S Principle allows the forming of a functional work environment,

performed by simple, precise and efficient rules. The 5S represent the background on which a progress approach is forming, of developing the measurements and methods of lean-manufacturing, being a passage of changing management. In the time, the 5S can be considered as basis rules regarding order, discipline, and unmistakable estimations for an entire improvement project.

Considering the syntagm „ defeats represent potential benefits “, any kind of removing of a loss means an advantage. It is essential to remark that there will be no real improvement of productivity or quality, if the thriftlessness persists. As a conclusion, we are to sustain that the 5S represent a generic term, „ a mnemotechnical measurement of regarding this principle of soul “.

O muncă eficientă şi de calitate necesită un mediu curat, securitate şi rigoare. Principiul celor 5S, respectiv Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke, permite tocmai construirea unui mediu de muncă funcţional, condus de reguli simple, precise şi eficiente. Cei 5S constituie fundamentul pe care se clădeşte un demers al progresului, a desfăşurării mijloacelor şi metodelor lean-manufacturing-ului, fiind o pârghie a managementului schimbării. În acelaşi timp, cei 5S pot fi considerate drept reguli de bază a ordinii, disciplinei, preliminarii inconfundabile pentru un întreg proiect de ameliorare.

Plecându-se de la sintagma „ pierderile sunt beneficii potenţiale “, orice eliminare a unei pierderi înseamnă un câştig. Important de remarcat însă că nu va exista o ameliorare reală a productivităţii sau calităţii, dacă persistă risipa. În concluzie, putem afirma că cei 5S reprezintă un termen generic, „ un mijloc mnemotehnic de a privi acest principiu de duh “.

1.Esenţa principiului celor 5S

Cei 5S reprezintă primele cinci litere a unor termeni de sorginte japoneză. În tab.1, de altfel, sunt redate variantele de identificare, a celor 5 reguli, în limba de origine, respectiv japoneza, franceză, literară şi uzuală, americană şi, bineînţeles, traducerea în limba română.

Structura principiului Tab.1

Japoneză Franceza Americană Română

a) SeiriMotto-ul acestei reguli – a alege, a păstra strictul necesar pe post şi a se

debarasa restul. Mania de a acumula şi de a menţine „ pentru că acesta ar putea servi “, nu favorizează curăţenia şi eficacitatea unei cercetări. Seiri presupune, aşadar, a tria, a separa utilul de inutil, a elimina tot ceea ce este în plus la locul de muncă şi în mediul său. Un sistem de clasificare de tip ABC1[1] permite de a determina efectivul obligatoriu necesar pe respectivul post, dar şi de a îndepărta, respectiv debarasa, ceea ce prisoseşte.

În cazul nostru, semnificaţia celor trei parametri, aferenţi tehnicii de tip Pareto, este următoarea:

A – uz cotidian;B – uz săptămânal sau lunar;C – utilizare rară.

b) SeitonSeiton incumbă a aranja, a reduce căutările inutile. Ex. tipic: panoul de scule. Preceptele unui asemenea demers s-ar putea rezuma astfel:- a dispune obiectele utile de o manieră funcţională;- a constrânge de a se pune la loc sculele folosite;- a da un nume şi a stabili un loc bine definit uneltelor;- a realiza accesorii şi suporturi, care să permită identificarea mijloacelor rapid

şi de o manieră cât mai generoasă;- a defini regulile de rânduire.În vederea realizării cerinţelor sale, Seiton poate presupune, printre altele:- a vopsi suprafeţele spre a vizualiza murdăriile;- a delimita, vizual, ariile de lucru;- a umbri amplasamentele de scule pe tablouri etc.În vederea reducerii timpilor de schimbare a sculelor, a seriilor cu SMED2[2]

sau diminuarea duratelor de indisponibilitate cu ajutorul sistemului TPM ( Maintenance Productive Totale ) se impune, cu acuitate, de a dispune de utilajul necesar aducerii la mână. Tocmai cu acest sistem a fost dezvoltată o servantă specifică, cu un astfel de efect benefic.

Un alt ex.: căruciorul rulant cu scule şi alte accesorii. Întrucât curăţenia este unul din principalele obiective ale principiului analizat,

sus-numitul cărucior va fi dotat, printre altele, cu măturici, perii, rulouri de hârtie şi alte produse de curăţenie. Aceste căruţe, repartizate în ateliere pe amplasamente specifice, permit tuturor utilizatorilor de a găsi necesarul pentru curăţenie.

Seiton se remarcă prin următoarea maximă, destul de vehiculată, de altfel:

1

2

„ Un loc pentru fiecare şi fiecare lucru la locul său. “

c) SeisoDeviza – curăţenie regulat ( continuu ).Într-un mediu curat, o scurgere sau orice altă anomalie se detectează mai uşor

şi rapid. După o primă mare curăţenie, etapă obligatorie de introducere a celor 5S, trebuie a se asigura continuitatea în această direcţie.

Curăţenia regulată este o formă de inspecţie.În acest scop se poate apela la diferite soluţii:- divizarea atelierului în zone, cu responsabil pentru fiecare dintre ele;- a curăţa postul de muncă şi mediul aferent ( maşini, suprafeţe de producţie,

alei, scule etc. );- a identifica şi, dacă este posibil, a elimina cauzele murdăriilor;- definirea a ceea ce trebuie ca să fie curat, mijloacele pentru a le preveni şi

frecvenţa curăţeniei.Recomandabil este de a nominaliza obiectivele şi un sistem de evaluare.

Formalizarea curăţeniei este o etapă în punerea în operă a mentenanţei preventive, TPM-ului şi aspectul securităţii este asigurat.

d) SeiketsuAceastă regulă impune, obligatoriu, respectarea celor 3S precedenţi. Primele

trei precepte constituie acţiuni de dus, ele fiind, cel mai adesea, executate sub impulsul unei constrângeri ierarhice. În vederea menţinerii curăţeniei şi eliminării cauzelor dezordinii, devine normal, natural şi indispensabil de a le înscrie ca reguli ordinare, standarde. Seiketsu ajută la combaterea tendinţelor naturale la aşa-numitul „ laisser-aller “ şi reîntoarcerea la vechile obişnuinţe.

De obicei, mai bine este de a formula reguli şi a defini standarde cu participarea personalului, acestea urmărind următoarele obiective:

- a învinge rezistenţa la schimbare;- a garanta însuşirea proiectului;- a facilita adeziunea la proiect;- a face posibilă aplicarea şi respectarea regulilor stabilite de către personalul

însăşi, în timpul celor trei etape precedente.Regula Seiketsu permite simplificarea comprehensiunii postului şi mediului

său, cu condiţia de a se privilegia ajutoarele vizuale.

e) Shitsuke sau, altfel zis, a urmări şi a face să evolueze.În final, pentru a face să trăiască cei primi 4S, trebuie a supraveghea continuu

aplicarea regulilor, a le repune în memorie, a corija derivatele. Instituind un sistem de urmărire cu afişaj de indicatori, de acum încolo cei 5S sunt asiguraţi în scopul de a

continua să trăiască, dar, de asemenea, gradual este necesar a fi reaşezate limitele lor iniţiale într-un demers de ameliorare continuă, respectiv Kaizen-ul3[3].

Shitsuke sau urmărire, presupune însă şi implicare, respectiv a realiza autoevaluări, a promova spiritul de echipă, a institui reguli de comportament, a pune în aplicare o bună comunicare, a valoriza rezultatele obţinute etc., dat fiind că fiecare etapă este o mică victorie. După o primă desfăşurare reuşită este posibil de a se continua trierea, ameliorarea aranjamentului ( respectiv curăţenia ) şi a unor locuri neluate în considerare până acum. Această ameliorare trebuie a conduce la punerea la zi a standardului şi a referinţelor de urmat.

2. Procedură de implementare. Etape. Remarci

Ciclul celor 5S este, într-adevăr, evolutiv, el urmează principiul PDCA ( Plan-Do-Check-Action ), scump proceselor de ameliorări. Prima ( şi cea mai mare, de altfel ) curăţenie urmăreşte a stabili starea locurilor. Această fază, concret, poate fi exploatată în vederea planificării acţiunilor, fixării obiectivelor ( Plan ), cu actorii ( salariaţii ). Acţiunile sunt duse ( Do ) şi rezultatul verificat ( Check ). În final se evaluează ecartul între ceea ce s-a constatat şi obiective ( Action ), se redefinesc noile acţiuni ( Plan ) şi se face repartizarea lor pe persoane.

Demersul de implementare a principiului celor 5S presupune, din partea celor îndiriguiţi a-l aplica, luarea în considerare a următorului îndemn:

„ Împărtăşiţi-vă experienţele, puneţi-vă întrebări, intraţi în conversaţie ( dialog ) ! “

Regulile principiului analizat sunt transversale, în măsura în care ele nu sunt dedicate la o activitate, metodă sau sculă particulară. Demararea procedurilor aferente începe, într-o primă fază, prin a fixa starea iniţială a locurilor de muncă şi a măsura ecartul în raport cu obiectivele vizate. Astfel, cu atât mai mult, se va măsura efortul necesar, dar şi unde va conduce acesta, în situaţia în care starea este clar vizibilă ( managementul vizual ). Vizibilitatea constituie un adevărat fir roşu în ceea ce priveşte punerea în operă a celor 5S.

Important !Implementarea celor 5S nu înseamnă a masca mizeria, ci, dimpotrivă, a

identifica sursa mizeriilor şi a dezordinii.Conducerea unui demers de tip 5S, ca şi comunicarea care trebuie a-l

înconjura, se impune a fi cât mai vizibil posibilă. Punerea în practică a TPM-ului, schimbarea rapidă a sculelor şi seriilor ( SMED ), dar şi administrarea calităţii, presupune demararea activităţii propriu-zise prin a pune ordine şi bazele bunei desfăşurări ale acestor demersuri. În tab.2 sunt prezentate câteva exemple în acest sens.

3

Exemple de acţiuni Tab.2

Tipul acţiunii

Scopul urmărit Reperele ( referinţe ) afectate

Motivaţia

1. TPM Minimizarea opririlor (penelor) şi maximizarea timpului productiv.

Curăţirea şi revopsirea suprafeţelor de producţie, batiilor m-u, conductelor etc.

A îndepărta orice anomalie (scurgere, pierdere etc.), vizibilă şi uşor detectabilă

2. SMED Minimizarea timpului de oprire a maşinii, în vederea pregătirii şi schimbării seriei ( sau sculei ).

A avea sculele şi accesoriile curate, în apropiere imediată, rânduite de o manieră standard şi bine ordonată.

A minimiza pierderile de timp, a elimina căutările

3.Calitate

A elimina defectele la sursă.

Mediu de muncă curat, ordonat.

Eliminarea riscurilor pentru fabricaţie: scurgeri prin mişcări sau obiecte inutile, confuzii, mizerii etc.

Cei 5S, împreună cu alte demersuri, au vocaţia de a deveni adevărate reguli de viaţă, cu influenţe asupra comportamentelor individuale private. În momentul în care dorim a aplica principiul celor 5S, trebuie a fi conştienţi de faptul că orice construcţie a unui progres va fi cu atât mai bună cu cât baza de plecare este solidă şi stabilă. Semnificaţia cerinţelor precedente presupune că starea locurilor de muncă a fost bine făcută, primele acţiuni au adus ameliorări, caracteristic acestora fiindu-le perenitatea.

O bună însuşire a principiului, precum şi menţinerea disciplinei, favorizează utilizarea şi a altor demersuri. Această bază solidă trebuie, de asemenea, a fi evolutivă şi inserată într-o procedură de ameliorare continuă. Într-adevăr, o stare care pare acceptabilă un anumit timp, urmare a unei acţiuni de tip 5S, va părea insuficientă atunci când maturitatea echipelor va evolua. Într-o astfel de situaţie, condiţia unei continuităţi, în ceea ce priveşte reuşita demersului, va fi adaptarea regulilor şi mijloacelor la noile exigenţe.

Punerea în aplicare a principiului analizat în prezentul referat, presupune, din punct de vedere procedural, respectarea unor sfaturi ( I ), dar şi a unei succesiuni logice ( II ) în ceea ce priveşte etapizarea specifică.

I ¨ Implementarea celor 5S să se facă gradual şi obligatoriu în următoarea ordine: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke.

¨ Sunt preferabile acţiunile rapide, cu formulare de idei generale. ¨ Cei 5S se adresează la întreg personalul. Important de precizat: dacă

ierarhia nu recurge la constrângeri, privind aceste reguli, aşteptarea de a le vedea urmate de subordonaţi devine iluzorie.

¨ Principiul asigură o utilizare cu adevărat eficace, dat fiind transformarea fizică a mediului postului de muncă, dar şi urmare a faptului că regulile lui lucrează profund asupra stării de spirit a personalului, respectiv a tuturor nivelelor ierarhice implicate.

¨ Deşi procedura analizată nu este cu totul revoluţionară, înainte de a conchide şi a remarca simplitatea sa, nu trebuie a ne îndoi de utilitatea acestei formalizări şi, ca atare, să încercăm a o pune în practică.

¨ Ca, de altfel, la orice noutate, cei ce vor face pionierat, în acest domeniu, vor constata rezistenţe şi dificultăţi, ba chiar şi invidie.

II · Formarea cadruluiAceastă fază priveşte, într-un prim tempo, managerii, agenţii de administrare şi

şefii de echipă. În afară de aceasta, are loc explicarea teoretică, frecvente vizite pe teren, în vederea vizualizării exemplelor negative, precum ar fi: lipsa ordinii, praf, piese defecte, documente perimate neretrase etc. Prezenta etapă constituie ocazia de a redresa o stare a locurilor şi a face să germineze ideile ameliorării. În paralel cu cei 5S se impune şi introducerea Kaizen-ului. Cu această ocazie este recomandabil a fi făcute şi fotografii pentru a fixa starea iniţială, dar şi fotografii ulterioare, în final obţinându-se un album al stărilor înainte/după.

· Punerea în practică a celor 5So Cadrele de conducere au sarcina de a schimba spiritul şi tehnicile 5S la

nivelele inferioare, formează personalul adecvat.o Odată explicaţiile furnizate şi ideile de ameliorare îmbogăţite de noile

iniţiative, se recurge la planificarea operatorilor, tehnicienilor şi funcţionarilor.o Întreprinderea este împărţită în sectoare şi responsabilităţile 5S din acestea

sunt atribuite corespunzător.o Direcţia emite regulile 5S, alege setul de legi, precizează limitele, zonele de

stocare şi diversele consemne.o În termen de 5 luni, câte o lună pentru fiecare S, diferitele sectoare ar trebui

să pună în valoare ideile reţinute. Primele acţiuni ar consta în a curăţi, a tria şi a materializa zonele de stocare, culoarele de circulaţie etc.

o Progresele şi conformitatea acţiunilor sunt validate de o aşa-numită „ patrulă 5S “ lunară. Această echipă de control dispune de fişe de evaluare. La sfârşitul auditului, fişele au note pentru fiecare criteriu şi eventuale remarci, puse în comun şi discutate. Responsabilul calităţii culege ansamblul fişelor şi calculează pentru fiecare sector nota globală. Tabelul recapitulativ al rezultatelor va fi afişat.

· Perenizarea principiului

În momentul în care cei 5S au fost puşi în operă, iar sistemul înţeles şi aplicat, obiectivul va fi un 5S anual, aferent diferitelor servicii, inclus în ansamblul obiectivelor calităţii. Media rezultatelor auditelor 5S lunare ar trebui să atingă, cel puţin, obiectivul aşteptat, iar existenţa echipei de inspecţie ( audit ) trebuie conservată.

Important !· O condiţie esenţială a succesului pe termen lung a celor 5S – implicarea

ierarhiei.· Abaterile tolerate de la regulile 5S sunt „ o otravă “, întrucât ele tind să

discrediteze voinţa de a le menţine.În final, consider că cel mai bine ar fi să inserez, ca un corolar al tuturor ideilor

prezentate, următoarea remarcă: „ Când după eforturi susţinute, d-voastră veţi reuşi a implanta cei 5S, nu

uitaţi a-i face să trăiască. “