Post on 11-May-2020
Prof. Dr. Theresia Theurl1/295
UK: Management
Univ.-Prof. Dr. Theresia TheurlSommersemester 2012
Prof. Dr. Theresia Theurl1/295
Prof. Dr. Theresia Theurl2/295
Analysedimensionen von Unternehmenskooperationen
Prof. Dr. Theresia Theurl3/295
VWL/BWL – BACHELOR
Semester
UK: Governance6 CPS
UK: Management6 CPS
UK: Aktuelle Fälle6 CPS
Inhalt
Prüfung
Wintersemester Sommersemester Jedes Semester
Ökonomische Analyse vonUnternehmenskooperationen • Ursachen und Ziele• Ausgestaltungen• Wirkungsmechanismen
Management von Unternehmenskooperationen• Erfolgsfaktoren• Managementkonzepte• Regulierungen
Bearbeitung aktueller Kooperationsfälle aus der Praxis in Form von Fallstudien
Klausur 120 min. (Jedes Semester)
Klausur 120 min. (Jedes Semester)
Schriftliche Ausarbeitung, Präsentation, Diskussion, Reflexion
SpracheModule werden in deutscher undenglischer Sprache angeboten
Modul wird in deutscher Sprache angeboten
Einordnung• Zu belegen als VWL- und BWL-Wahlpflichtmodule für VWLer und BWLer.• BWLer können zwei der drei Module belegen.• Die Module bauen nicht aufeinander auf und können unabhängig voneinander belegt werden.
Modulangebot UnternehmenskooperationProf. Dr. Theresia Theurl
Bei Fragen kontaktieren Sie bitte Caroline Schmitter oder Alexander Jahn unter Tel.: (0251) 83 - 22 893 bzw. (0251) 83 - 22 895 oder unter caroline.schmitter@ifg-muenster.de bzw.alexander.jahn@ifg-muenster.de .
Prof. Dr. Theresia Theurl4/295
Modulangebot: UnternehmenskooperationProf. Dr. Theresia Theurl
Semester
MASTER für VWL/BWL
UK: Mergers und Akquisitionen6 CPS
Inhalt
Prüfung
Wintersemester
− Ursachen, Ziele und Wirkungen von M&A
− Governance von M&A− Management von M&A− Abgrenzung zur
Unternehmens-kooperation
Klausur 120 min. (jedes Semester)
Sprache Module werden in deutscher Sprache angeboten
Einordnung• VWL-Wahlpflichtmodul für VWLer• VWL-Wahlpflichtmodul im VWL-Minor für BWLerHinweis: Die Veranstaltungen „UK: Governance“ (BA) und „UK: Management“ (BA) können im Masterstudium belegt werden, sofern Sie noch nicht im Bachelorstudium gehört wurden.
UK: Seminar6 CPS
Jedes Semester
− Bearbeitung aktueller Kooperationsfälle aus der Praxis in Form von Fallstudien
Schriftliche Ausarbeitung, Präsentation, Diskussion, Reflexion
Projektstudium10 CPS
− Aufarbeitung des theoretischen Forschungsstands zu konkreten Fragestellungen in Form einer Literaturstudie
Forschungspraktikum6 CPS
− Kenntnisse über Datenquellen, Datenrecherche und Datenaufbereitung
− Erhebung von Daten mittels Fragbögen
Sommersemester
Testate, Referat, Präsentation, Diskussion
Bei Fragen kontaktieren Sie bitte Caroline Schmitter oder Alexander Jahn unter Tel.: (0251) 83 - 22 893 bzw. (0251) 83 - 22 895 oder unter caroline.schmitter@ifg-muenster.de bzw.alexander.jahn@ifg-muenster.de .
Prof. Dr. Theresia Theurl5/295
Institut für GenossenschaftswesenServices
− Abschluss- und Seminar-arbeiten
− Praktika und Stellenangebote
− Auslandskontakte
− Kontaktkarte
Institut Homepage Veranstaltungen
− Vorlesungsmaterialen
− Klausurdatenbank
− Diskussionsforum
− Coop-Watching
− Glossar
− Neuerwerbungen
− Kennenlernabend
→ 17. April 2012, 19.00 Uhr
− Alumni
− Gastvorträge
− CAWM-Kolloquium
Prof. Dr. Theresia Theurl6/295
Institut für GenossenschaftswesenLehrstandards
− zügige Korrektur
− Klausuren in jedem Semester
− Aufzeichnung aller Lehrveranstaltungen
− Klausurorientierung (klausurorientierter Transfer und vorlesungsbegleitende Bearbeitung von Klausurfragen)
− Aktuelle praxisrelevante Fallbeispiele
− Buchgeschenke
− Frühestmögliche Information über Klausuranforderungen
− Seminare in Kleinstgruppen
− breite Palette an aktuellen und relevanten Problemstellungen
− regelmäßige Einführungsveranstaltungen zu wissenschaftlichem Arbeiten
− Videos zu den Anforderungen von Master-, Bachelor- und Seminararbeiten
Abschlussarbeiten
− Studierendennewsletter
− Vorlesungsverteiler
Informationen
Lehrveranstaltungen Klausuren
Videoaufzeichnung
Prof. Dr. Theresia Theurl7/295
Institut für GenossenschaftswesenVorlesungsmaterialen
− Registrierung unter ‚myIfG‘ − Anmeldung
Anmeldung Nutzung
Zugriff auf:
− Vorlesungsmaterialien
− Videopräsentationen
− Diskussionsforen
− Newsletter
Registrierung
Prof. Dr. Theresia Theurl8/295
Alle Termine im Überblick
Zeit und Ort Dienstag, 8:15 – 9:45 Uhr; J4 und Mittwoch, 12.15 Uhr – 13.45 Uhr, J4
TermineAb dem 10. April 2012 bis zum 04. Juli 2012 (Am 1. Mai, 9. Mai, 29. Mai und 30. Mai finden keine Vorlesungen statt.)
Credit PointsBachelor (PO 2010): 6 CP Master, BWL (PO 2010): 6 CP
Klausur Bachelor / Master 120 Min.
Klausurorientierter Transfer von Vorlesungsinhalten
05.06.2012, 10.15- 11.45 Uhr und 04.07.2012, 18:15-19:45 Uhr im J2
Nächste Vorlesung Sommersemester 2013
Betreuender Mitarbeiter Dipl.-Kfm. Alexander Jahn und Dipl.-Kffr. Caroline Schmitter
Informationen www.ifg-muenster.de
Prof. Dr. Theresia Theurl9/295
CAWM-Forum
Es diskutieren:
• Dr. Klaus Hänsch (Präsident des Europäischen Parlaments a. D.),
• Steffen Kampeter (Parlamentarischer Staatssekretär im Bundesministerium der Finanzen),
• Prof. Dr. Henning Klodt (Institut für Weltwirtschaft, Kiel ) und
• Prof. Dr. Ansgar Belke (Universität Duisburg- Essen und DIW Berlin),
Moderation: Dr. Karen Horn (Institut der deutschen Wirtschaft, Berlin).
Termin: Mittwoch, 2. Mai, 16 Uhr s.t. in der Aula des Stein-Hauses (Hindenburgplatz 34)
Podiumsdiskussion zum Thema „Eurokrise und kein Ende – Versinken wir im Schuldensumpf?“
4. Juli 2012, 16.00 Uhr im CAWM-Kolloquium, Prof. Dr. Renate Ohr (Universität Göttingen): „Euro-Perspektiven“.
Alle Interessierten sind herzlich eingeladen!
Prof. Dr. Theresia Theurl10/295
Gliederung
1 Kooperationsmanagement: Einführung1.1 Einordnung1.2 Erfolgsbedingungen des Kooperationsmanagements
2 Kooperationsmanagement: Inhalte, Anforderungen, Prozessmodell2.1 Definition des Kooperationsmanagements2.2 Aufgabenbereiche des Kooperationsmanagements
2.2.1 Anforderungen an das Kooperationsmanagement2.2.2 Kooperationsmanagementkompetenz
2.3 Einführung in das Managementorientierte Prozessmodell
3. Strategische Positionierung
4. Interne Vorbereitung4.1 Managementaspekte der internen Vorbereitung4.2 Regulierung
4.2.1 Einordnung4.2.2 Kooperationsbeispiel mit Regulierungsbezug4.2.3 Wirkungen von Kooperationen und Fusionen
Prof. Dr. Theresia Theurl11/295
Gliederung
4.2.4 Staatliche Regulierung: Ziele und Aufgaben4.2.5 Aktuelle Regulierungspraxis: Wettbewerbspolitik4.2.6 Horizontale Vereinbarungen4.2.7 Vertikale Vereinbarungen4.2.8 Unternehmenszusammenschlüsse
5. Institutionalisierung5.1 Institutionalisierung des Kooperationsmanagements
5.1.1 Implementierung eines Kooperationsmanagementsystems5.1.2 Organisatorische Verankerung des KM
5.2 Institutionalisierung der Kooperation
6. Operative Kooperationsführung
7. Erfolgskontrolle
Prof. Dr. Theresia Theurl12/295
Literatur I
Albers, C. (2010): Kooperationen in der Versicherungswirtschaft - Eine theoriegeleitete empirische Analyse der Kooperationspotenziale und Erfolgsfaktoren, Aachen.
Bamford, J. et. al. (2003): Mastering Alliance Strategy, San Francisco.
Becker, T. et. al. (2005): Netzwerkmanagement, Berlin.
Bundeskartellamt: http://www.bundeskartellamt.de/
EU- Kommission: http://ec.europa.eu/index_de.htm
Hoffmann, W. (2006): Allianzmanagementkompetenz - Entwicklung und Institutionalisierung einer strategischen Ressource, in Sydow. J. (Hrsg.): Management von Netzwerkorganisationen, 4. Auflage, Wiesbaden, S. 251-307.
Howaldt, J./Ellerkmann, F. (2005): Entwicklungsphasen von Netzwerken und Unternehmenskooperationen, in: Becker, T. et al. (Hrsg.), Netzwerkmanagement. Mit Kooperation zum Unternehmenserfolg, Berlin, S. 23-36.
Iristay, C. K. (2007): Das Management von Unternehmenskooperationen - eine institutionenökonomische Analyse, Aachen.
Kaplan, R. S.; Northon, D. P.; Rugelsjoen, B. (2010): Managing Alliances with the Balanced Scorecard, in: Harvard Business Manager, Jan-Feb 2010.Kolloge, K. (2010): Erfolgsfaktoren internationaler Unternehmenskooperationen -Eine empirische Untersuchung am Beispiel von Vertriebskooperationen im deutschen Machinenbau, Aachen.
Lange, K. (2010): Faktoren der Stabilisierung für Unternehmenskooperationen, Arbeitspapier Nr. 102 des Instituts für Genossenschaftswesens der Universität Münster
Oxley, J./Silverman, B. S. (2008): Inter-firm Alliances: A News Institutional Economics Approach, in: Brousseau, E./Glachant, J.-M. (Hrsg.), New Institutional Economics: A Guidebook, Cambridge, S. 209-234.
Prof. Dr. Theresia Theurl13/295
Literatur II
Röller, Lars-Hendrik (2005): Economic Analysis and Competition Policy Enforcement in Europe, in: Van Gergeijk, Peter et al.: Modelling European Mergers (2005), Cheltenham.
Schmidt, André; Voigt, Stefan (2007): Bessere europäische Wettbewerbspolitik durch den „more economic approach“? Einige Fragezeichen nach den ersten Erfahrungen, in: ORDO (58), S. 33-49.
Schwalbe, Ulrich (2005): Die Berücksichtigung von Effizienzgewinnen in der Fusionskontrolle – Ökonomische Aspekte, in: Oberender, Peter: Effizienz und Wettbewerb, Berlin.
Schwalbe, Ulrich; Zimmer, Dieter (2006): Kartellrecht und Ökonomie. Moderne ökonomische Ansätze in der europäischen und deutschen Zusammenschlusskontrolle, Frankfurt a. M.
Sydow, J. (2006): Management von Netzwerkorganisationen - Zum Stand der Forschung, in: Sydow, J. (Hrsg.), Management von Netzwerkorganisationen, 4. Auflage, Wiesbaden, S. 387-472.Theurl, T.; Meyer, E. (2004): Kooperationscontrolling und Verrechnungspreise, in: Bensberg, F. et. al. (Hrsg.): Trendberichte zum Controlling, Heidelberg, S.145-180.Theurl, Theresia; Kolloge, Konstantin (2008): Kategorisierung von Unternehmenskooperationen als Grundlage eines „More Economic Approach“ im europäischen Kartellrecht, Münster.
Theurl, Theresia (2008): Die Kooperation von Unternehmen und eine ökonomische Wettbewerbspolitik, in: Grusevaja, Marina et al. (Hg.): Quo vadis Wirtschaftspolitik, Frankfurt a. M.
Zentes, J.; Swoboda, B.; Morschett, D. (2005): Perspektiven der Führung kooperativer Systeme, in: Zentes, J.; Swoboda, B.; Morschett, D.: Kooperationen, Allianzen und Netzwerke, 2. Auflage, Wiesbaden, S. 935-962.
Plus weitere Literaturvorschläge im Literaturordner im IfG
Prof. Dr. Theresia Theurl14/295
Abkürzungen UK Management
AEUV Vertrag über die Arbeitsweise der Europäischen Union
BkartA Bundeskartellamt
CG Corporate Governance
CRM Customer Relationship Management
D Deutschland
DD Aggregierte Nachfrage
eG Eingetragene Genossenschaft
EGV Vertrag zur Gründung der Europäischen Gemeinschaft
eos Economies of scale
Erfa Erfahrungsaustausch
EU Europäische Union
F&E Forschung und Entwicklung
gesetzl. gesetzlich
JV Joint Venture
KK Kernkompetenz
KMK Kooperationsmanagementkompetenz
MRM Member Relationship Management
GE Grenzerlös
GenG Genossenschaftsgesetz
GK Grenzkosten
GU Gemeinschaftsunternehmen
GVO Gruppenfreistellungsverordnung
GWB Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkung
KMU Kleine und mittlere Unternehmen
KR Konsumentenrente
KM Kooperationsmanagement
MA Marktanteil
M&A Mergers & Acquisitions
PA Prinzipal-Agent
PR Produzentenrente
Reg Regulierung
UK Unternehmenskooperation
UM Unternehmensmanagement
UN Unternehmen
WePo Wettbewerbspolitik
WSK Wertschöpfungskette
Prof. Dr. Theresia Theurl15/295
Kooperationsmanagement: Einführung1Einordnung1.1
Erfolgsbedingungen des Kooperationsmanagements1.2
Gliederung
1.1 Kooperationsmanagement: Einführung
Prof. Dr. Theresia Theurl16/295
Kooperationen in der AutomobilindustrieEinordnung
1.1 Kooperationsmanagement: Einführung
Prof. Dr. Theresia Theurl17/295
Quelle: Theurl/Kolloge (2009), IfG-Arbeitspapier Nr. 81, S. 10
1.1 Kooperationsmanagement: Einführung
Kooperation als zentrale Wettbewerbsstrategie im deutschen MaschinenbauEinordnung
Prof. Dr. Theresia Theurl18/295
JOINT VENTURE
PROJEKTKOOPERATION
PUBLIC-PRIVATE-PARTNERSHIP
Unternehmenskooperationen: FormenEinordnung
Gemeinsame Durchführung eines spezifischen Projektshäufig Entwicklungsprojekte, Forschungsprojekte, Erschließungsprojekte
Zusammenarbeit zwischen Gebietskörperschaften und privaten Akteuren(einzelwirtschaftliche sowie gesellschafts- und wirtschaftspolitische Ziele)
häufig im Verkehrswesen (Infrastrukturprojekte…)
Kooperation mit besonderer Absicherung in Form einer dafür gegründeten selbständigenjuristischen Person
Gründung eines Rüstungs-Joint-Ventures zwischen MAN und Rheinmetall
1.1 Einordnung
Prof. Dr. Theresia Theurl19/295
Kooperation von Franchisegeber und -nehmern in Form eines dezentralen Ausführungs- oder Vertriebssystems auf der Basis einer einheitlichen Marke mit spezifisch definierten Rechten und Pflichten, die häufig hierarchische Elemente enthalten: OBI, Café Sacher, McDonalds, Subway
FRANCHISING
GENOSSENSCHAFTLICHE KOOPERATION
Kooperation von Mitgliedern durch die gemeinsame Gründung und Betreibung eines eigenen Unternehmens mit der Zielsetzung der Mitgliederförderung und mit demokratischer Entscheidungsfindung (Outsourcing, Komplementäre Kernkompetenzen)
VEMA e.G., DATEV eG, DENIC eG, Intersport eG
1.1 Einordnung
Unternehmenskooperationen: FormenEinordnung
Prof. Dr. Theresia Theurl20/295
Funktionsspezifische Kooperation zwischen aktuellen oder potentiellen Konkurrenten auf gleicher Stufe der Wertschöpfungskette
Star Alliance
STRATEGISCHE ALLIANZ
WERTKETTENKOOPERATIONKooperation entlang der Wertschöpfungskette auf der Basis komplementärer Kernkompetenzen
häufig in der Automobilbranche
UNTERNEHMENSNETZWERKKooperation mehrerer Partner durch die Bündelung komplementärer und/ oder ähnlicher Kernkompetenzen auf einer Stufe der Wertschöpfungskette oder entlang dieser oder beides
VISIO, Handwerkernetzwerke
1.1 Einordnung
Unternehmenskooperationen: FormenEinordnung
Prof. Dr. Theresia Theurl21/295
Kundenorientierte Kooperation von Freiberuflern gleicher oder sich ergänzender Berufe in einem Unternehmen
Rechtsanwaltskanzleien
PARTNERSCHAFTLICHE KOOPERATION
VIRTUELLE KOOPERATIONVon einem Navigator zusammengestellte temporäre projektorientierte Kooperation einer Teilmenge von Netzwerkunternehmen gemäß deren Kernkompetenzen
Virtuelle Fabrik Baden-Württemberg
UNTERNEHMENSZUSAMMENSCHLUSSAuf Dauer angelegte Verbindung von Unternehmen oder von einem Unternehmen mit dem Teilbetrieb eines anderen unter einheitlicher Leitung
Red Hill Energy Inc. und Prophecy Resource Corp.
1.1 Einordnung
Unternehmenskooperationen: FormenEinordnung
Prof. Dr. Theresia Theurl22/295
C-Economy
Reales Phänomen:
Unternehmens-kooperation
komplexer(Inhalte, Anzahl Partner)
vielfältiger(Ausgestaltung)
Kooperationsportfolio(Steigende Bedeutung einzelwirtschaftlich; steigender Managementbedarf)
C-Economy und neues KooperationsverständnisEinordnung
1.1 Kooperationsmanagement: Einführung
Prof. Dr. Theresia Theurl23/295
Misserfolgsquoten von Kooperationen
Empirie: Der Kooperationserfolg ist kein SelbstläuferEinordnung
Autoren Scheiterungsrate
Sivadas, Dwyer (2000) 70%
Larimo (2007) 67%
Park, Russo (1996) 67%
Dacin, Hitt (1997) 55%
Lane et al. (2001) 54%
Schilke (2009) 50%
Makino, Beamish (1998) 32%
Ein effektives Kooperationsmanagement ist erforderlich!
1.1 Kooperationsmanagement: Einführung
Prof. Dr. Theresia Theurl24/295
Kooperationsmanagementund KooperationserfolgEinordnung
Mak
roeb
ene
UK
-Eb
ene
UN
-Eb
ene
Einzelwirtschaftlicher Erfolg der
Kooperationspartner
Erfolg der Kooperation
Effizienz ökonomischer
Aktivitäten
UK-Management als Instrument zur
Generierung von UK-Renten und deren
Transformation in die einzelwirtschaftliche Sphäre der Partner
UK-Management: Beachtung der regulatorischen
Vorgaben
Gesamtwirtschaft-liche Beurteilung
(Regulierung)
Erfolgsbewertung nur nach einzel-
wirtschaftlichem Beitrag
1.1 Kooperationsmanagement: Einführung
Prof. Dr. Theresia Theurl25/295
Einzel-wirtschaftlicher
Erfolg
Optimale Institutionalisierung
Beachtung der regulatorischen Anforderungen
Effektives UK-Management (fortwährende Aufgabe)
Unternehmenskooperation
Einzelwirtschaftliche ErfolgsbedingungenEinordnung
1.1 Kooperationsmanagement: Einführung
Prof. Dr. Theresia Theurl26/295
Kooperationsmanagement: Einführung1Einordnung1.1
Erfolgsbedingungen des Kooperationsmanagements1.2
Gliederung
1.2 Erfolgsbedingungen des Kooperationsmanagements
Prof. Dr. Theresia Theurl27/295
Kooperationsmanagement als eigenständige Aufgabe erkennen
Managementwissen für hybride Organisationen aufbauen
Techniken und Instrumenten des Unternehmensmanagements anpassen
„Neue“ Techniken und Instrumente entwickeln
Governancekosten von Kooperationen durch ein effektives Management
minimieren
Erfolgsbedingungen des Kooperations-managements I
1.2 Erfolgsbedingungen des Kooperationsmanagements
Prof. Dr. Theresia Theurl28/295
Kooperationsmanagement als Bestandteil des Unternehmensmanagements
integrieren oder die beiden Aufgaben abstimmen
Kontinuierlichen Prozess von UK-Anbahnung, UK-Anpassung und UK-
Auflösung gestalten
Zerlegung der Unternehmensprozesse in transaktionsfähige Einheiten,
Schnittstellendefinition, Schnittstellenmanagement durchführen
Stabilisierung der Mikrostruktur bewältigen
Anpassung an Umweltveränderungen ermöglichen
Erfolgsbedingungen des Kooperations-managements II
Ein effektives Kooperationsmanagement ist ein zentraler Erfolgsfaktor jeder Kooperation
1.2 Erfolgsbedingungen des Kooperationsmanagements
Prof. Dr. Theresia Theurl29/295
Zusammenfassung Kapitel 1
Einordnung des Kooperationsmanagements
Anknüpfungspunkte der Analyse und Gestaltung
Erfolgsbedingungen des Kooperationsmanagements
Prof. Dr. Theresia Theurl30/295
Klausurbezug Kapitel 1
Klausur SS 2007, Aufgabe 2.2/2.3
Prof. Dr. Theresia Theurl31/295
Gliederung
Kooperationsmanagement: Inhalte, Anforderungen2Definition des Kooperationsmanagements2.1
Aufgabenbereiche des Kooperationsmanagements2.2
Anforderungen an das Kooperationsmanagement2.2.1
Kooperationsmanagementkompetenz2.2.2
2.1 Definition des Kooperationsmanagements
Einführung in das managementorientierte Prozessmodell2.3
Prof. Dr. Theresia Theurl32/295
Kooperationsmanagement
Definition des Kooperationsmanagements
Zielorientierte Vorbereitung, Institutionalisierung, Steuerung
und Kontrolle von Kooperationen und Kooperationsportfolios,
das das einzelne Unternehmen und die Kooperation einbezieht.
2.1 Definition des Kooperationsmanagements
Prof. Dr. Theresia Theurl33/295
Kooperationsmanagement: Inhalte, Anforderungen2Definition des Kooperationsmanagements2.1
Aufgabenbereiche des Kooperationsmanagements2.2
Anforderungen an das Kooperationsmanagement2.2.1
Kooperationsmanagementkompetenz2.2.2
Gliederung
2.2 Aufgabenbereiche des Kooperationsmanagements
Einführung in das managementorientierte Prozessmodell2.3
Prof. Dr. Theresia Theurl34/295
Kooperationen als komplexe
Systeme KM mit Komplexitätstoleranz (Links)
Kontingente Spielregeln
Wettbewerb im System
Suche nach neuen Lösungen
KM zur Komplexitätsreduktion (Fit)
Aufnahmebedingungen
Klare Spielregeln
Kein Wettbewerb in der
Kooperation
Entscheidungs-bedarf KM
Management von KomplexitätAnforderungen KM I
2.2 Aufgabenbereiche des Kooperationsmanagements
Prof. Dr. Theresia Theurl35/295
Praxisbeispiel: DESERTEC (Komplexität)Anforderungen KM I
2.2 Aufgabenbereiche des Kooperationsmanagements
Internationales Netzwerk zur Analyse und Entwicklung von Rahmen-bedingungen zur klimafreundlichen Energieerzeugung in den Wüsten Afrikas
Langfristiges Ziel: Deckung von 15% des europäischen Strombedarfs
2009 durch 12 internationale Unternehmen gegründet
2011: Desertec Kooperationen als Vorbild für andere Regionen der Welt (z.B. strategische Allianz von Abengoa und der indischen Bharat Heavy Electricals)
Hohe Komplexität
Interdependente Kooperationsbereiche (Technologie, Personal, Lobbying, etc.)
Komplexe Technologien (Solarthermie, Photovoltaik, Biomasse, Wind)
Komplementäre und gleiche Kernkompetenzen
• …
Kooperationsmanagement mit Komplexitätstoleranz
Keine vertraglichen Technologievorgaben, Raum für Besetzung neuer Nischen
Moderation des Wettbewerbs zwischen den Partnern durch das Management
„Die beste Lösung soll sich durchsetzen“ (Prof. Hopp, Münchener Rück)
Prof. Dr. Theresia Theurl36/295
Kooperation
Kunden
Markt
potentielle Partner
Partner A Partner B
Schnittstellen
Management von GrenzenAnforderungen KM II
Außen-grenzen
Schnittstellen und Außengrenzen müssen ex ante definiert und ex interim gemanagt (ggf. angepasst) werden
2.2 Aufgabenbereiche des Kooperationsmanagements
Prof. Dr. Theresia Theurl37/295
1. Heterogene Mitglieder
2. Gemeinsame und konfligierende Interessen
3. Langfristige und kurzfristige Ziele (unterschiedliche Entwicklung möglich)
4. Heterogene Unternehmenskulturen
5. Heterogene Beziehungen (Abteilungen / Mitarbeiter betroffen oder nicht
betroffen)
6. Heterogene Beziehungsintensitäten
7. Kooperationskerne (z.B. Gründer, Virtuelle Unternehmen)
8. Subkooperationen
Management von HeterogenitätAnforderungen KM III
2.2 Aufgabenbereiche des Kooperationsmanagements
Prof. Dr. Theresia Theurl38/295
Heterogenität im DESERTEC Netzwerk (Desertec Industrial Initiative – Dii)
1. Unternehmen unterschiedlicher Branchen (Industrie, Versicherer, Banken)
2. Unterschiedliche Interessen der Partner (z.B. Zielkonfikte zwischen Industrie und
Banken)
3. Ziel bis 2050: Deckung von 15% des europäischen Strombedarfs (hohe Unsicherheit)
4. Heterogene Unternehmens- und Landeskulturen (D, E, Algerien)
5. Heterogene Beziehungen (Unterschiedliche (Unter-)Abteilungen betroffen)
6. Enge Bindungen zwischen einigen Partnern aufgrund vorheriger Kooperationen
7. Kooperationskern: 12 Gründungsunternehmen, 2012: mehr als 35 assoziierte Partner
8. Subkooperationen (z.B. 2011 zwischen E.ON und Abengoa: Projektkooperation zum
Bau spanischer Solarthermie-Kraftwerke)
2.2 Aufgabenbereiche des Kooperationsmanagements
Praxisbeispiel: DESERTEC (Heterogenität)Anforderungen KM III
Prof. Dr. Theresia Theurl39/295
Beziehungsebenen:
Gesellschaftsverträge
Arbeitsverträge
formelle Spielregeln
informelle Spielregeln
...
differen
teB
eziehu
ng
sdich
ten
Konformität herstellen
bzw. bewahren
...
...
...
...
Partner. . .
Management von BeziehungsdichteAnforderungen KM IV
Gestaltung funktionsfähiger Vielfachbeziehungen
2.2 Aufgabenbereiche des Kooperationsmanagements
Prof. Dr. Theresia Theurl40/295
* besonders problematisch: nicht institutionalisierbare Spielräume, Mehrfachkooperationen
Management von SpielräumenAnforderungen KM V
Par
tner
AP
artn
er B
Inter-preneure*
Kooperation Evtl. Konkurrenz außerhalb der UK
2.2 Aufgabenbereiche des Kooperationsmanagements
Prof. Dr. Theresia Theurl41/295
Management von Spielräumen – InterpreneureAnforderungen KM V
Entscheidungen, Verhalten
Komplexe Anreizstrukturen und Interdependenzen
Unternehmerisches „Doppelleben“: Rollenstress (Briefköpfe…)
Weitere UKs
KooperierenderUnternehmer
Selbstständiger Unternehmer
Interpreneure
2.2 Aufgabenbereiche des Kooperationsmanagements
Prof. Dr. Theresia Theurl42/295
Management von hybriden SpielregelnAnforderungen KM VI
Koordinationsprinzipien von Markt und Unternehmen (Spannungen, unerwartete Ergebnisse)
z.T. COOPETITION
Redundanz von Akteuren, Ressourcen und Beziehungen
Organisationvon Kooperations-internem Wettbewerb
Formell geregelter Wettbewerb (Ausschreibungen, Benchmarking,Gebietsschutz)
Informeller Wettbewerb(Regelvakuum, Verstoß gegen Spielregeln, Opportunismus, …)
2.2 Aufgabenbereiche des Kooperationsmanagements
Prof. Dr. Theresia Theurl43/295
Management von HeterarchieAnforderungen KM VII
Keine eindeutigen Dominanzverhältnisse (unterschiedliche Kern-kompetenzen, Kombination von Größen- und Dezentralitätsvorteilen, asymmetrische Informationsvorteile bzgl. Wissen, Märkte, …)
Gegenläufige Unter- und Überordnungsverhältnisse
Steuerungsnachteile
2.2 Aufgabenbereiche des Kooperationsmanagements
Prof. Dr. Theresia Theurl44/295
Management von MehrschichtigkeitAnforderungen KM VIII
Kooperation im Rahmen der Wertschöpfungskette zwecks Angebot einer marktfähigen Problemlösung
+ Organisation der Leistungsbeziehungen (Prozesse der Ressourcen-versorgung, Leistungsaustausch, …): Versorgungsgemeinschaften
+ Organisation der formellen Außen- und Binnenbeziehungen (Spielregeln, Statuten, Verträge)
+ Informelle Beziehungen innerhalb und nach außen, Management informeller Beziehungen
2.2 Aufgabenbereiche des Kooperationsmanagements
Prof. Dr. Theresia Theurl45/295
Koordinator sucht Kooperationspartner (fokales Unternehmen: Management)
Kooperationspartner suchen Koordinator (Partner oder Extern: Management)
B
C
D
E
F
G
Zentrifugale Entstehung Zentripetale Entstehung
Koor-dinator
A
B
C
D
E
F
G
Koor-dinator
A
Pfadabhängigkeit der weiteren Entwicklung
Management von Dynamik IAnforderungen KM IX
1. Entstehungsdynamik (Konstituierungsprozess)
2.2 Aufgabenbereiche des Kooperationsmanagements
Prof. Dr. Theresia Theurl46/295
Management von Dynamik IIAnforderungen KM IX
2. Wachstumsdynamik
zusätzliche Geschäftsfelder, Wertschöpfungsstufen, Partner, Institutionalisierung, Mitarbeiter,…
- Sukzessive: Neue Mitglieder, Erfolg,…- Metakooperationen
Partner,Geschäfts-felder
Zeit
MetakooperationenVernetzung vonKooperationen
InkrementellesWachstum
Quelle: Reiß (2001), S. 145.
2.2 Aufgabenbereiche des Kooperationsmanagements
Prof. Dr. Theresia Theurl47/295
Management von Dynamik IIIAnforderungen KM IX
3. Organisationsdynamik
formell
Auflösung
Modifikation
Intensivierung
systematisch
hierachisch
…
informell
Start
Start
Start
punktuell
heterachisch
Lebenszyklus der UK
Intensität der Vernetzung
Organisationsgrad
…
Aufgabe des
Kooperations-
managements:
Übergänge
aktiv gestalten
bzw. initiieren
2.2 Aufgabenbereiche des Kooperationsmanagements
Prof. Dr. Theresia Theurl48/295
Wachstumsdynamik
Vertrag + Kapitalbeteiligung
Praxisbeispiel: PSA – Mitsubishi (Dynamik) Anforderungen KM IX
2.2 Aufgabenbereiche des Kooperationsmanagements
2009
2009
abgebrochen
Vertragtatsächlich
informell
formell
Org
anis
atio
ns-
gra
d
An
zah
l G
esch
äfts
feld
er
2008
2008
2005
2005
2010
2010
Gemeinsame Entwicklung und Produktion eines Elektroautos
Bau eines gemeinsamen Autowerks in Russland
Gemeinsame Produktion SUV Outlander
Organisationsdynamik
2011
2011
Geplant: gemeinsame Entwicklung eines Plug-in-Hybridautos
2012
Ausweitung auf den Bereich Nutzfahrzeuge
Prof. Dr. Theresia Theurl49/295
Management des Kooperations-Trade-OffsAnforderungen KM X
Umweltunsicherheit Verhaltensunsicherheit
Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Rahmenbedingungen
Stabilisierung der Binnenbeziehung der Kooperation
Flexibilität Stabilisierung
Inhärenter Trade-Off
Optimaler institutioneller Mix
erforderlich
2.2 Aufgabenbereiche des Kooperationsmanagements
Prof. Dr. Theresia Theurl50/295
Kooperationsmanagement: Inhalte, Anforderungen2Definition des Kooperationsmanagements2.1
Aufgabenbereiche des Kooperationsmanagements2.2
Anforderungen an das Kooperationsmanagement2.2.1
Kooperationsmanagementkompetenz2.2.2
Gliederung
2.2 Aufgabenbereiche des Kooperationsmanagements
Einführung in das managementorientierte Prozessmodell2.3
Prof. Dr. Theresia Theurl51/295
DefinitionKooperationsmanagementkompetenz
Kooperationsmanagementkompetenz (KMK)
Die organisationale Fähigkeit, die Kooperationsmanagementaufgaben erfolgreich durchzuführen
KMK als strategische Ressource von Unternehmen und Kooperationen
2.2 Aufgabenbereiche des Kooperationsmanagements
Prof. Dr. Theresia Theurl52/295
ElementeKooperationsmanagementkompetenz
Kooperationserfahrung
Schaffung von Infrastrukturen
Formalisierung von Prozessen
Entwicklung und Standardisierung von Methoden und Instrumenten
Management und Entwicklung relevanten Wissens
Differenzierung nach Kooperationsformen
KMK
2.2 Aufgabenbereiche des Kooperationsmanagements
Prof. Dr. Theresia Theurl53/295
AufbauKooperationsmanagementkompetenz
Aufbau von KMK in der Praxis
Phase 2
Phase 3
Phase 4
Phase 1
Verankerung der Erkenntnisse (Checklisten, Manuals, Datenbanken)
Transfer zu Entscheidungsträgern (Beratung, Workshops, Erfa-Gruppen)
Anwendung (Institutionalisierung, Anreizsysteme, Performance-Messung)
Erkennen der Zusammenhänge (Segmentierung, Vernetzung, Infrastruktur, Steuerung, Veränderung)
2.2 Aufgabenbereiche des Kooperationsmanagements
Prof. Dr. Theresia Theurl54/295
Kooperationsmanagement: Inhalte, Anforderungen2Definition des Kooperationsmanagements2.1
Aufgabenbereiche des Kooperationsmanagements2.2
Anforderungen an das Kooperationsmanagement2.2.1
Kooperationsmanagementkompetenz2.2.2
Gliederung
2.3 Einführung in das managementorientierte Prozessmodell
Einführung in das managementorientierte Prozessmodell2.3
Prof. Dr. Theresia Theurl55/295
Managementorientiertes Prozessmodell
StrategischePositionierung
InterneVorbereitung
Institutio-nalisierung
OperativeKooperations-
führung
Strategische Neuorientierung
Beendigung und Neuanbahnung
Flexibilität
Modifizierte Fortführung
Unveränderte Fortführung
Stabilisierung
Erfolgs-kontrolle
2.3 Einführung in das managementorientierte Prozessmodell
Prof. Dr. Theresia Theurl56/295
Zusammenfassung Kapitel 2
Definition Kooperationsmanagement
Anforderungen für das Kooperationsmanagement
KMK als strategische Ressource
Aufbau vom KMK
Managementorientiertes Prozessmodell
Prof. Dr. Theresia Theurl57/295
Klausurbezug Kapitel 2
Klausur SS 2007, Aufgabe 3
Klausur SS 2007, Aufgabe 4.3
Klausur WS 2009/2010, Aufgabe 4
Klausur SS 2009, Aufgabe 4
Klausur WS 2010/2011, Aufgabe 6
Prof. Dr. Theresia Theurl58/295
Weiterführende Literatur zu Kapitel 2
Hoffmann, W. (2006): Allianzmanagementkompetenz – Entwicklung und Institutionalisierung einer strategischen Ressource, in: Sydow, J. (Hrsg.), Management von Netzwerkorganisationen, 4. Aufl., Wiesbaden, S. 251 – 307.
Sydow, J. (2006): Management von Netzwerkorganisationen – Zum Stand der Forschung, in: Sydow, J. (Hrsg.), Management von Netzwerkorganisationen, 4. Aufl., Wiesbaden, S. 387 – 472.
Reiss, M. (2001): Netzwerk-Kompetenz, in: Corsten, H. (Hrsg.), Unternehmensnetzwerke, München, S. 121 – 188.
Prof. Dr. Theresia Theurl59/295
Strategische Positionierung3
StrategischePositionierung
InterneVorbereitung
Institutio-nalisierung
OperativeKooperations-
führung
Strategische Neuorientierung
Beendigung und Neuanbahnung
Flexibilität
Modifizierte Fortführung
Unveränderte Fortführung
Stabilisierung
Erfolgs-kontrolle
Prof. Dr. Theresia Theurl60/295
VorgehensweiseStrategische Positionierung
zukünftige (einzelwirtschaftliche) Wettbewerbsfähigkeit sichern
Strategische Positionierung des Unternehmens (Markt – Kooperation – Hierarchie)
Instrumente:Allgemeine Managementinstrumente
Kernkompetenzanalyse
Transaktionskostentheorie
…
Relative Kostenposition von Organisationsregimen
Unternehmens-, Umwelt- und Zielanalyse
3. Strategische Positionierung
Prof. Dr. Theresia Theurl61/295
UmweltanalyseInstrumente
ÖkonomischeEntwicklung
TechnologischeEntwicklung
Sozio-kulturelleEntwicklung
PolitischeEntwicklung
Wettbewerberder Branche
Wettbewerbsintensität
LieferantenVerhandlungs-
stärke AbnehmerVerhandlungs-
macht
Potentielle neueKonkurrenten
Bedrohung
Ersatzprodukte
Bedrohung
3. Strategische Positionierung
Prof. Dr. Theresia Theurl62/295
Praxisbeispiel: Pharmaindustrie (Umweltanalyse)Instrumente
KonkurrierendePharmahersteller
Wettbewerbsintensität
LieferantenVerhandlungs-
stärke ApothekenVerhandlungs-
macht
Potentielle neue(internat.) Konkurrenten
Bedrohung
Generika
Bedrohung
Hohe gesetzl. Anforde-rungen an Wirksamkeit
und Sicherheit von Medikamenten
Demographischer Wandel
Mangel an Risikokapital, Finanzierungsprobleme
Wachsende Bedeutung der Biotechnologie
3. Strategische Positionierung
Prof. Dr. Theresia Theurl63/295
Szenarioanalyse, LebenszykluskonzeptInstrumente
Szenarioanalyse
Lebenszykluskonzept (Produkte, Märkte)
aktuelle Position
Ausgangs-situation
Rahmenparameter
Fall a
Fall b
Fall c
Differenzierte Konsequenzen
für das KM
Handlungsbedarf für das KM
Strategische Positionierung als Reaktion
(auf antizipierte Entwicklung)
3. Strategische Positionierung
Prof. Dr. Theresia Theurl64/295
SWOT AnalyseInstrumente
Strength/Stärken (S) Weaknesses/Schwächen (W)
1.)
2.) Auflistung aller Stärken
3.)
4.)
1.)
2.) Auflistung aller Schwächen
3.)
4.)
Opportunities/ Gelegenheiten (O)
SO-Strategie WO-Strategie
1.)
2.) Auflistung der
3.) Gelegenheiten
4.)
1.)
2.) Einsatz von Stärken zur
3.) Nutzung von Gelegenheiten
4.)
1.)
2.) Überwindung der eigenen Schwächen
3.) durch Nutzung von Gelegenheiten
4.)
Threats/ Bedrohungen (T)
ST-Strategie WT-Strategie
1.)
2.) Auflistung der
3.) Bedrohungen
4.)
1.)
2.) Nutzung der eigenen Stärken
3.) zur Abwehr von Bedrohungen
4.)
1.)
2.) Einschränkung der eigenen Schwächen
3.) und Vermeidung von Bedrohungen
4.)
Quelle: In Anlehnung an Kutscher/Schmid (2008), S. 842
3. Strategische Positionierung
Prof. Dr. Theresia Theurl65/295
KernkompetenzanalyseInstrumente
Kernkompetenzen
signifikanter Zusatznutzen beim Kundenresistent gegen Imitation und Substitutioneinsetzbar auf verschiedenen Märkten
Komplementärkompetenzen
ergänzen Kernkompetenzenin der Lage, den Nutzen der Nachfrager zu erhöhenTeil der Problemlösung
Musterempfehlung: Konzentration auf eigene
Kernkompetenzen (hierarchische Erstellung)
Musterempfehlung: Sicherung des Bezugs
durch Kooperation
Peripheriekompetenzen
betreffen nicht unmittelbar die Produktion oder Vermarktung der Kernproduktegeringe strategische Bedeutung
Musterempfehlung: Marktbezug
3. Strategische Positionierung
Prof. Dr. Theresia Theurl66/295
TransaktionskostenanalyseInstrumente
Transaktionskosten = „The costs of running the system“ (K. Arrow)Kosten der Anbahnung, Vereinbarung, Abwicklung, Kontrolle und Anpassung
Transaktionsdimensionen
Spezifität Unsicherheit HäufigkeitStrategischeBedeutung
Transaktions-atmosphäre
Art und Höhe der Transaktionskosten
Optimale organisatorischeLösung
3. Strategische Positionierung
Prof. Dr. Theresia Theurl67/295
TransaktionskostenanalyseInstrumente
Faktorspezifität = Grad der Einsetzbarkeit von Faktoren in alternativen Verwendungsrichtungen
Tätigung spezifischer Investition
Ergebniseinbußen beim Wechsel
Abhängigkeit vom Transaktionspartner
Gefahr der Ausbeutung durch Transaktionspartner
stärkere institutionelle Absicherung (UK, Hierarchie)
Strategische Bedeutung, Unsicherheit, Häufigkeit:Verstärkung der organisatorischen Konsequenzen von Spezifität
3. Strategische Positionierung
Prof. Dr. Theresia Theurl68/295
TransaktionskostenanalyseInstrumente
Quelle: Erlei/Leschke/Sauerland (1999), S. 189
3. Strategische Positionierung
Prof. Dr. Theresia Theurl69/295
Praxisbeispiel: F&E in der Pharmaindustrie (Transaktionskostenanalyse)Instrumente
Tran
sakt
ion
s-ko
sten
Akquisition von Start-Ups,
interne F&E-Abteilung
F&E-Kooperation,Forschungscluster
S1 S2 St
TKt
Einkauf derForschungsleistung
(z.B. Lizenz fürMedikamente)
S1 S2 St
TKt
Spezifität der F&E-Investitionen(z.B. Anpassung
technologischer Standards, spez. Investitionen in
Humankapital)
3. Strategische Positionierung
Prof. Dr. Theresia Theurl70/295
Kernkompetenzanalyse transaktions-kostentheoretischer FundierungInstrumente
Strategische Bedeutung
Sp
ezif
ität
Strategische Bedeutung
Sp
ezif
ität
Quelle: Polster (2001), in: Münstersche Schriften zur Kooperation, Bd. 50, S. 240
EffizienteHybridgrenze
(UK)
EffizienteFirmengrenze(Hierarchie)
niedrig mittel hoch
nied
rig
m
ittel
h
och niedrig mittel hoch
nied
rig
m
ittel
h
och
Altlasten Kern-kompetenzen
VorteilePeripherie-
kompetenzen
niedrig mittel hoch
nied
rig
m
ittel
h
och
Komplementär-kompetenzen
Gefährdete
niedrig mittel hoch
nied
rig
m
ittel
h
och
Markt-bezug
3. Strategische Positionierung
Prof. Dr. Theresia Theurl71/295
Praxisbeispiel: Adidas (Kernkompetenzanalyse)Instrumente
Strategische Bedeutung
Sp
ezif
ität
Strategische Bedeutung
Sp
ezif
ität
langfristige Zulieferer-partnerschaften
InternesManagement
niedrig mittel hoch
nied
rig
m
ittel
h
och niedrig mittel hoch
nied
rig
m
ittel
h
och
Marketing
niedrig mittel hoch
nied
rig
m
ittel
h
och niedrig mittel hoch
nied
rig
m
ittel
h
och
Markt-bezug
Produktion der Schuhe/Textilien
BeschaffungBetriebsmittel
3. Strategische Positionierung
Prof. Dr. Theresia Theurl72/295
Entscheidungen nur aufgrund von Problem-
lösungsprozessen anstatt strategischer Analysen
Me-too-Effekt: Kooperationen oft als Reaktion auf
Wettbewerbsverhalten der Konkurrenten anstelle proaktiven
Verhaltens
Kooperation als Ergebnis von Beratungsmoden
Kooperationen durch persönliche Bekanntschaft, nicht aber durch
Notwendigkeit („Golfplatzallianzen“)
Fehler Strategische Positionierung
3. Strategische Positionierung
Prof. Dr. Theresia Theurl73/295
StrategischePositionierung
InterneVorbereitung
Institutio-nalisierung
OperativeKooperations-
führung
Erfolgs-kontrolle
Inhalte des Kooperationsmanagements
Zielanalyse
Umweltanalyse
Analyse Wertschöpfungskette
Kernkompetenzen
Transaktionskosten
Organisationswahl
Entschluss für oder gegen eine Kooperation!
3. Strategische Positionierung
Prof. Dr. Theresia Theurl74/295
Zusammenfassung Kapitel 3Strategische Positionierung
Vorgehensweise der strategischen Positionierung
Unternehmens-, Umwelt- und Zielanalyse
Kernkompetenzanalyse und Transaktionskostenanalyse
Wahl der optimalen Organisationsform
Prof. Dr. Theresia Theurl75/295
Klausurbezug Kapitel 3Strategische Positionierung
Klausur SS 2007, Aufgabe 1
Klausur WS 2009/2010, Aufgabe 5
Klausur WS 2010/2011, Aufgabe 4
Klausur SS 2010, Aufgabe 4
Prof. Dr. Theresia Theurl76/295
Weiterführende Literatur zu Kapitel 3Strategische Positionierung
Holmström, B./Roberts, J. (1998): The Boundaries of the Firm revised, in: Journal of Economic Perspectives 12, S. 73 – 94.
Kutschker, M./ Schmid, S. (2008): Internat. Management, München, 6. Auflage
Porter, M.E. (2008): The Five Competitive Forces that shape Strategy, in: Harvard Business Review, S. 79 - 93
Oxley, J.E./ Silverman, B.S. (2008): Inter-Firm Alliances: A new Institutional Economics approach, in: Broussean, E./ Glachant, J.-M. (Hrsg.), New Institutional Economics, Cambridge, S. 209 – 234.
Prof. Dr. Theresia Theurl77/295
Interne Vorbereitung4
StrategischePositionierung
InterneVorbereitung
Institutio-nalisierung
OperativeKooperations-
führung
Strategische Neuorientierung
Beendigung und Neuanbahnung
Flexibilität
Modifizierte Fortführung
Unveränderte Fortführung
Stabilisierung
Erfolgs-kontrolle
Prof. Dr. Theresia Theurl78/295
Gliederung
4.1 Managementaspekte der internen Vorbereitung
Interne Vorbereitung4Managementaspekte der internen Vorbereitung4.1
Regulierung4.2
Prof. Dr. Theresia Theurl79/295
StrategischePositionierung
InterneVorbereitung
Will…, Kann…, Darf ich kooperieren? Strategische Positionierung/Interne Vorbereitung
Will ich kooperieren?(Kapitel 3)
Kann ich kooperieren?(Kapitel 4.1)
Entschluss für oder gegen die
Kooperation
Auswahl der geeigneten
Kooperationsform & geeigneter Partner
Prüfen der regulatorischen Anforderungen
Darf ich kooperieren?(Kapitel 4.2)
Prof. Dr. Theresia Theurl80/295
Unternehmens-ziele
Instrumente + Strategien
... ... ... UK! ...
einzelwirtschaftliche UK-Ziele ableiten
Wertschöpfungs-kette
Schnittstellenanalyse:
Analyse: UK-Kompetenz
Vorgehensweise Interne Vorbereitung
Analyse möglicher Kooperations-formen und -inhalte
Partnerscreening und -auswahl
4.1 Managementaspekte der internen Vorbereitung
Prof. Dr. Theresia Theurl81/295
1. Die eigene Wertschöpfungskette sehr gut kennen
3. Die individuellen Kooperationsziele klar identifizieren
2. Die Schnittstellen klar identifizieren können
Grundvoraussetzungen Interne Vorbereitung
4.1 Managementaspekte der internen Vorbereitung
Prof. Dr. Theresia Theurl82/295
Economies of Scale
Economies of Scope
Economies of Skills
Flexibilitat
Dezentralität
Steuerung
Anreize
Unterschiedliche Ausgestaltungsformen
Wettbewerb Kooperation Hierarchie
No
twen
dig
keit
der
Gew
ich
tun
g
Analyse möglicher KooperationsformenInterne Vorbereitung
…
4.1 Managementaspekte der internen Vorbereitung
Prof. Dr. Theresia Theurl83/295
Fehlende intensive Auseinandersetzung mit den Eigenarten des Kooperierens (Voraussetzungen, Konsequenzen)
Fehlende Festlegung der Kooperationsziele
Fehlende Überprüfung der eigenen Kooperationsfähigkeit
Fehlende Analyseverfahren zur Auswahl der optimalen Kooperationsform
Kein Projektmanagement „Kooperation“
Kein Problembewusstsein Kooperationsmanagement
Fehlende Kenntnisse regulativer Vorgaben
Fehler im KooperationsmanagementInterne Vorbereitung
Fehler im Kooperationsmanagement
4.1 Managementaspekte der internen Vorbereitung
Prof. Dr. Theresia Theurl84/295
Vorgehensweise bei der PartnerwahlPartnerwahl
PartnerprofilAnalyse von möglichen Partnern
Auswahl
Idealbild eines möglichen Koopera-tionspartners
Mindestanforder-ungen zum strategischen, kulturellen und fundamentalen Fit
Komplementarität und Kompatibilität
Bewertung anhand der Kriterien des Partnerprofils (Bewertung)
Reihung von Verhandlungen mit potenziellen Partnern
Entscheidung
4.1 Managementaspekte der internen Vorbereitung
Prof. Dr. Theresia Theurl85/295
Verwirklichung der einzelwirtschaftlichen Zielsetzung durch Über-einstimmung der verfolgten Strategien und Ziele
Strategischer FitPartnerwahl
Zielsetzung
Strategien
Zeitliche Eckpunkte
Operationalisierungerforderlich
4.1 Managementaspekte der internen Vorbereitung
Prof. Dr. Theresia Theurl86/295
Praxisbeispiel: Siemens – Areva (Strategischer Fit)Partnerwahl
Gründung: 2001 als Joint Venture zwischen Siemens und dem französischen Kerntechnologiekonzern Areva.
- Gemeinsamer Bau u.a. eines Kernkraftwerkes in Finnland
- Kapitalanteile: Siemens 34%, Areva 66%
Ziel Areva: Ausgleich eventueller Verluste beim Kraftwerksbau durch
spätere Gewinne aus der Belieferung mit Brennstäben (Brennelemente-
Tochter Areva NC)
Ziel Siemens: Direkter Gewinn aus Kraftwerksbau (keine Beteiligung an
der Versorgung mit Brennstäben)
Auflösung des Joint Ventures 2009: Der russische Nuklearkonzern Rosatom wird neuer Kooperationspartner von Siemens
4.1 Managementaspekte der internen Vorbereitung
Prof. Dr. Theresia Theurl87/295
Kultureller Fit IPartnerwahl
Übereinstimmung bei weichen Faktoren
Ähnliche Einschätzung der Bedeutung der Kooperation
Bereitschaft zur Entwicklung
4.1 Managementaspekte der internen Vorbereitung
Prof. Dr. Theresia Theurl88/295
Praxisbeispiel: Daimler-Benz AG – SMH SA (Fit-Analyse)Partnerwahl
Gründung: 1994 als Joint Venture der Daimler Benz AG und dem Schweizer Technologiekonzern SMH SA (stellt u.a. die Swatch-Uhr her).
- Kooperation branchenfremder Unternehmen; Ziel: Bau eines Kleinwagens
- Kapitalanteile: Daimler 51%, SMH 49%
Stark divergierende UnternehmenskulturenUnterschiedliche Bedeutung der KooperationUnterschiedliche Kostenvorstellungen
Pro
ble
me
Auflösung des Joint Ventures im Oktober 1998: SMH verkauft die restlichen Anteile kurz nach Markteinführung des smarts.
4.1 Managementaspekte der internen Vorbereitung
Prof. Dr. Theresia Theurl89/295
Kultureller Fit IIPartnerwahl
Operationalisierung: Kulturprofil
Quelle: Bronder/Pritzl (1992), S. 32.
4.1 Managementaspekte der internen Vorbereitung
Prof. Dr. Theresia Theurl90/295
Kompatibilität der Vorstellungen wichtig!
Kooperationskultur
Kulturpluralismus(Existenz nebeneinander)
Kulturassimilation(Sukzessive Verschmelzung)
Kulturübernahme(Übertragung einer Kultur)
A+B relativ selbstständig
A+B = C („new family“)
A „schluckt“ B
Kultureller Fit IIIPartnerwahl
4.1 Managementaspekte der internen Vorbereitung
Prof. Dr. Theresia Theurl91/295
Fundamentaler FitPartnerwahl
Einzel-wirtschaftlicher Saldo Partner A
Einzel-wirtschaftlicher Saldo Partner B
Gemeinsamer UK-Ertrag
Beitrag
Beitrag
Kooperationspartner als Voraussetzung für individuelle Vorteile (via komplementäre KK, Ressourcen, ...)
4.1 Managementaspekte der internen Vorbereitung
Prof. Dr. Theresia Theurl92/295
Ausschreibung: (Partnersuche)
Problem-beschreibung
Mindest-anforderungen
Kriterien,…
Bew
erb
un
g
Bew
erb
un
g
Bew
erb
un
g
KonzeptwettbewerbPartnerwahl
Po
ten
tiel
ler
Par
tner
A
Po
ten
tiel
ler
Par
tner
B
Po
ten
tiel
ler
Par
tner
C
Bew
erb
un
g
Bew
erb
un
g
Bew
erb
un
g
Informationsübertragung:
Problemlösungs-alternativen
Selbsteinschätzung der Bewerber
Kombination aus initiativer Suche und Auschreibung
4.1 Managementaspekte der internen Vorbereitung
Prof. Dr. Theresia Theurl93/295
Beschränkung auf bestehende Kontakte
Einseitige Vorgaben der Geschäftsführung
Fehlen ganzheitlicher Suchfelder bzw. Suchraster
Nicht-Ausnutzung aller möglichen Informationsquellen (Datenbanken, Vermittlungsstellen, Börsen)
Einseitige Bewertung (nur quantitative Faktoren)
„Fits“ nicht abgestimmt
Zu hastiges Vorgehen (Zeitdruck)
Keine strukturierten und detaillierten Vorgespräche
Vernachlässigung weicher Faktoren
Projektträger nicht eingebunden
Fehler im KooperationsmanagementPartnerwahl
4.1 Managementaspekte der internen Vorbereitung
Prof. Dr. Theresia Theurl94/295
Zusammenfassung Kapitel 4.1Interne Vorbereitung
Ableiten einzelwirtschaftlicher Kooperationsziele
Prüfung der Wertschöpfungskette bzw. Schnittstellen
Analyse der Kooperationsformen
Methodik der Partnerwahl
Kriterien der Partnerwahl
Ausschreibung/Konzeptwettbewerb
Prof. Dr. Theresia Theurl95/295
Klausurbezug Kapitel 4.1Interne Vorbereitung
Klausur SS 2005, Aufgabe 4.1
Klausur SS 2008, Aufgabe 2
Klausur SS 2009, Aufgabe 5
Prof. Dr. Theresia Theurl96/295
Weiterführende Literatur zu Kapitel 4.1Interne Vorbereitung
Bronder, C./ Pritzl, R. (1992): Ein konzeptioneller Ansatz zur Gestaltung und Entwicklung strategischer Allianzen, in: Bronder, C./ Pritzl, R. (Hrsg.): Wegweiser für strategische Allianzen, Frankfurt am Main, S. 17-46.
Perlitz, M. (2004): In Kooperationen internationale Märkte erobern, in: Absatzwirt-schaft, 1, S. 24-29.
Sirmon, D.G./ Lange, P.J. (2004): A model of cultural differnces and international alliance performance, in: Journal of International Business Studies, 35, S. 306 –319.
Morschett, D. (2005): Formen von Kooperationen, Allianzen und Netzwerken, in: Zentes, J. et al. (Hrsg.), Kooperationen, Allianzen und Netzwerke, 2. Auflage, S. 377 – 403.